2.5 小结

首先，Fama和Jensen提出的信息系统项目治理模型包括两类治理权：项目决策和项目控制。将他们的治理模型应用在信息系统项目层面上，信息系统项目治理部分包含信息系统项目批准和监控活动。本书认为，在企业的实际情况中，上述模型表现为信息系统项目的立项阶段和实施阶段的项目治理。因此，把信息系统项目治理分为这两个阶段来研究，会比之前的研究更能反映出不同阶段的治理行为对项目绩效的影响。Tiwana根据信息系统项目的决策控制效果和决策管理效果来综合衡量信息系统项目绩效。但是他的研究和企业实际的项目周期存在差距，难以细分衡量具体的某个构念究竟在项目的哪一个阶段和绩效有关系。

其次，信息系统项目作为企业信息技术投资的核心，必须考虑组织因素的影响，包括公司高层参与和权力距离与项目治理的关系。Hofstede分析了组织中存在着的不平等性，即权力距离的大小差别。Kirsch谈到了多种控制手段的组合使用，但没有解释权力在距离不同的组织里，控制手段和信息系统项目治理对项目绩效的关系。与此同时，Keil认为，高级领导承诺的升级是信息系统项目失败的原因。管理层支持可能会造成意见难以遵循，也会造成对风险的低估。对承诺提升的研究增加了对于执行层和信息系统项目关系之间的理解，即执行层如何介入信息系统项目或者控制信息系统项目，以及执行层和项目管理层的相互关系是什么。Jarvenpaa, Ives指出了公司高层参与对信息系统项目的积极影响，但也指出了其会使局面复杂化。但上述的相互关系却没有答案。

最后，信息系统项目治理是委托代理关系。因此谁做决策，谁来控制，谁被控制，谁做激励，谁被激励以及这一切行为的效果是信息系统项目治理的关注核心。Kirsch谈到了多种控制手段的组合使用，但是没有解释清楚几种控制手段同时使用时，它们之间的影响关系，包括正式控制的不同手段的效果及其相互影响。