2.3 从高层参与和权力距离的角度来分析项目治理

表2-4总结了从权力距离和高层参与等组织因素的角度来分析项目治理的相关文献。

表2-4 权力距离和高层参与相关文献

[14]Hofstede g. Culture' s consequence: International differences in work—related values [M]. Newbury: Sage, 1984.

[15]Hofstede g. Culture and organizations: software of the mind [M]. London, Norfolk: Mcgraw-HillBook Company(UK)Limited, 1991.

[16]Jarvenpaa S L, Ives B. Executive involvement and participation in the management of information technology [J]. MIS quarterly, 1991, 15(2): 205-227.

[17]Bassellier g, Benbasat I, Reich B H. The influence of business managers' IT competence on championing IT [J]. Information Systems Research, 2003, 14(4): 317-336.

[18]Sauer C, gemino A, Reich B H. The impact of size and volatility on IT project performance [J]. Communications of the ACM, 2007, 50(11): 79-84.

1）高层参与

高层参与表现为信息技术部门与公司高级经理在信息系统项目中的互动。高层参与对于信息系统项目成败也是至关重要的。高层经理的推动能使组织信息化的过程更加顺利。Boynton, Henderson, Ross, Feeny, Willcocks, Rockart, Bashein, Markus, Preiser-Houy, Nelson, Cooprider等认为信息技术部门与公司高级经理的伙伴关系通过下面手段有助于信息系统项目的成功实施：基于信息系统的创新、持续的竞争优势，以及结合业务与技术变革的能力从而产生成功的信息系统。尽管对于CEO和最高管理层来说，最适合的指导信息系统项目的方式是明确项目目标。但另外一个成功实施信息系统项目的途径是更加平等的伙伴关系。Chan和Reich访问CIO的结果揭示了业务部门与信息技术部门的伙伴关系越强，则信息系统项目的实施越有效。关于高层参与支持的定义，国内外学者有着许多不同的解释，其中有代表性的三种定义是：①Steinbart, Nath和Lee & Kim认为高管支持指高管对信息系统的关心和理解程度；②Sharma&Yetton和Wang, Klein&Jiang认为高管支持的操作性定义是高管在指导和协助信息系统实施时，需要提供必要的资金、资源等投入，以及确定合适的授权程度；③Young&Jordan和Sharma&Yetton认为高管支持是指在信息化过程中，投入与信息化成本和潜力相匹配的精力、核查计划、跟踪绩效、解决信息系统与业务流程集成化相关的管理问题。Willoughby & Pye和Doll认为从20世纪70年代以来，大量的研究把高层参与作为一个关键变量去预测信息系统的成功。最近的20多年，有关高层参与的研究大量出现。尽管有学者如Collins, Tony&Bicknell曾经指出过多的高层参与有可能导致信息系统的失败，但是很多学者如Dong和Finney & Corbett的研究均表明高管支持对信息化建设有着积极的正面影响。Akkermans & Helden, Finney &Corbett, Young & Jordan认为，在已经识别出的若干影响系统成功的关键因素中，高层参与总是被认为重要性最高。另外，Sabherwal, Jeyaraj和Chowa列出了10个决定信息系统成功的构念，分别为高管对信息系统的支持、信息系统的实施条件、用户体验、用户培训、用户态度、用户参与、系统质量、感知有用性、用户满意度、系统使用，并通过分析发现，高管支持是影响其他变量的根源因素。研究表明变革阻力是一个重要问题，因为权力的斗争和冲突需要积极的管理。

目前关于董事会在评估信息系统项目价值产出方面的作用很少提到。考虑到信息系统项目价值产出的重要性，采用问责制可以使董事会参与其中。但需要进一步研究信息系统项目治理政策和结构中的权力和冲突对于项目治理从分散到集中的作用。有意思的是，在企业中，信息系统项目价值评估本身虽然不一定非常精确，但评估本身对项目发起人构成压力。这形成了一个无形的障碍，很多项目因为做不出价值评估，难以得到支持。因此，对于规范项目可行性评估的积极作用需要进一步分析。对有积极性发起项目的用户或部门来说，这也许是负面的，但对于企业控制信息系统投资却是正面的。Kirsch指出对于公司管理层如何介入项目需要有一个更好的研究，应把项目作为组织的一部分来看待，用组织来控制项目。总体上看，文献中对于管理层介入信息系统持肯定态度。但是，高层介入有时候也会产生负面的效果，特别是当信息系统项目失控时，甚至会出现承诺升级。在这一领域，需要进一步研究什么样的流程和战略可以管理并确保现有的信息系统项目的问责制？目前的研究对于信息技术指导委员会基本没有提到。最高管理层的支持作为信息系统项目成功经常被提及（Keen和Scott Morton, Jarvenpaa和Ives, Bardi et al）。但是Sauer指出这一管理层支持由什么组成及其如何提供却很少被提及。Briner和Mahring认为经常的情况是，最高管理层支持很难获得或者提供。Keil认为，有时候高级领导承诺的升级被看作是信息系统项目连续失败的原因。这些发现增加了管理层支持这一问题的复杂性，这是因为管理层支持不仅仅会造成意见难以遵循，也会造成对风险的低估。对于这类承诺提升的研究，增加了对于执行层和信息系统项目关系之间的理解，即执行层如何介入信息系统项目或者是如何控制信息系统项目，以及执行层和项目管理层的相互关系是什么。

2）权力距离

权力距离聚焦于不同组织中人与人之间的平等程度。高权力距离的文化意味着在该组织中，对于由权力引起的层级差异有很高的认同度。这些组织一般倾向于遵从层级制度体系。低权力距离的文化指组织不强调公民间由权力引起的层级差异，而更加强调人与人之间地位、机会的平等。在高权力距离、低不确定性规避的企业中，其组织类似于家族。组织中的家长式作风根深蒂固，领导者被作为权威来尊崇和服从，组织具有权力集中化的特征。在低权力距离、低不确定性规避的企业中，组织结构更为“有机”，类似市场。组织拥有更少的层级，授权和分权更为深化，正式条文和规范较少。信息系统项目的决策同样受到权力距离的影响。“权力距离”其实有一个更传统的名字叫“分散式管理”或者“集中式管理”。由于一个信息系统涉及多个业务单位，一个关键的问题是，这些业务单位的激励准则和协作。在分散式管理的公司里，这样的协作只有通过把决策权交给跨组织的委员会（例如信息系统项目治理委员会）才能完成。Tomlin发现那些使用信息系统最成功的组织都发展出了很强的内部信息化方面的组织文化。该组织会对信息系统有支持，促使其创造价值。研究发现，当组织内部的价值在其面临环境变化或危机时保持一致，该组织就能成为环境变化最快的适应者。反之，则组织的反应会很慢。Bansal认为当某个信息系统项目导致组织内成员的价值冲突时，该组织会尽可能长时间地抵制新系统的实施。而组织的高层经理可以通过提升信息系统价值的共享程度来降低信息系统项目在组织内部产生的价值冲突。