2.2 从项目阶段和绩效衡量的角度来分析项目治理

从项目阶段和绩效衡量的角度来分析项目治理的相关文献总结在表2-3中。

表2-3 项目阶段和绩效衡量相关文献

[4]Tiwana A. governance-knowledge fit in systems development projects [J]. Information Systems Research, 2009, 20(2): 180-197.

[21]Wang E T, Chen H H, Jiang J J, Klein g. Interaction quality between IT professionals and users: impacting conflict and project performance [J]. Journal of Information Science, 2005, 31(4): 273-282.

[22]gowan Jr J A, Mathieu R g. The importance of management practices in IT project performance: An empirical study [J]. Journal of Enterprise Information Management, 2005, 18(2): 235-255.

Ackoff和Keider认为应对复杂的信息系统项目是信息系统领域及其数十年实践中的一个中心问题。然而根据Cole和Johnson的研究，信息系统项目的失败率始终保持在高位。ginzberg、Lyytinen和Markus、Keil进一步指出不仅仅信息系统项目经常失败，即便开发模式也是失效的，导致信息系统没有被使用或者达到组织所期待的效果。Standish group（2004）发现超过1000万美元的信息系统项目的成功率只有2%。项目成功传统意义上是用时间、预算和需求标准来衡量的。Turner和Cochrane认为，这种时间—预算—需求的定义仅仅是服从于供应商的利益。有学者强调要再定义项目成功，考虑不同利益相关者。信息系统项目治理除了必须明确决策权的分配，也必须制定相应的问责制和评价体系，鼓励有效的信息系统使用行为。信息系统项目治理中的价值产出和绩效衡量被认为是评估信息系统项目绩效和价值的规则。需要衡量的不只是有形价值，还有无形价值，而无形价值很难用财务指标等定量衡量。Delone 和Mclean提出信息系统成功包括两方面的影响因素，即信息系统质量和信息质量。两者共同而又单独地影响信息系统的使用和用户满意度。信息系统项目成功是由多维变量影响的，很难简单说一个变量比另一个好，应该根据研究目标、研究方法、分析层次、组织环境、具体研究系统等来选择要考察的变量。例如，Krishnan和Ulrich认为项目绩效包括两个维度：项目开发效率和项目开发效果。项目开发效率被定义为在预算内按时完成，以及Nidumolu认为的最小返工率。项目开发效果被Kirsch和Beath认为是最大限度地达到业务部门的需求。

由此，Fama和Jensen提出的治理模型包括两类治理权：项目决策和项目控制。将他们的治理模型应用在信息系统项目层面上，信息系统项目治理部分应包含信息系统项目批准和监控活动。在信息系统项目批准和监控中，需要对信息系统项目结果建立赏罚奖惩机制，来评估信息系统项目团队绩效，明确项目的里程碑和交付物，并监控信息系统项目进程。信息系统项目管理包括对已批准的信息系统项目的执行及相关资源的利用活动。在信息系统项目管理中，项目启动和执行涉及系统、软件构架、软件平台的选择、开发方法、编程语言，以及对应用/功能的定义。因此信息系统项目管理是指已批准的信息系统项目是怎样实现其目标的。在不同规模的信息系统项目中，项目治理活动和项目管理活动所起的作用也不尽相同。往往规模大的项目由于其投资巨大，对公司业务的影响也更深远，所带来的失败风险也更明显。因此，信息系统项目的规模越大，其生命周期中信息系统项目治理的要素所起的作用就更大。有效的信息系统治理是衡量公司能从信息系统投资中获得价值的重要前提。

最近几年的信息系统项目治理研究发现，信息系统项目治理模式和公司的组织结构/业务战略相匹配是从信息系统投资中获得价值的一个必要条件。gu et al.（2010）以1000家公司为样本，评估信息系统治理和信息系统投资绩效之间的关系。他发现信息系统治理越不好的公司，信息系统投资绩效越有限，而信息系统治理好的公司获得的绩效是一般公司的两倍。但这一研究限于信息系统基础设施类项目，没有覆盖软件实施、开发和咨询类的信息系统项目。Tiwana（2009）主要考虑信息系统项目治理模式和信息技术部门/业务部门知识之间的适应度是怎样影响信息系统项目绩效的。他的研究用两类信息系统项目的治理权（项目控制和项目管理）来提出项目治理模式的概念，是关于信息系统项目治理和知识匹配是怎样通过影响信息系统项目中这些决策权的应用来影响信息系统项目绩效的。信息系统项目的效率和效果是受到不同类型项目决策权影响的。Tiwana的研究极大地拓展了Henry和Mähring（2004）在信息系统项目层面治理研究的创新，也在项目层面上补充Choudhury, V., R. Sabherwal以及Kirsch的项目控制理论。但是，Tiwana的研究中没有涉及信息系统项目治理的机制，诸如组织结构、主导权、决策控制机制等。与此同时，他的研究也没有考虑信息系统项目团队是一个动态变化的组织，多次经历从立项到执行再到项目上线的阶段。这就带来一个新的问题，信息系统项目治理能力能否在多次动态变化的项目中通过一个合理的组织模式得以最大程度的发挥和保持。