关于信息技术治理的定义有很多，分别从决策、控制两方面对信息技术治理加以定义。本书现将这些定义总结在表2-1中。

表2-1 信息技术治理的定义

[3]Korac-Kakabadse N, Kakabadse A. IS/IT governance: Need for an integrated model [J]. Corporate governance, 2001, 1(4): 9-11.

[7]Schwarz A, Hirschheim R. An extended platform logic perspective of IT governance: managing perceptions and activities of IT [J]. The journal of strategic information systems, 2003, 12(2): 129-166.

[8]Brown C V, Magill S L. Alignment of the IT functions with the enterprise: toward a model of antecedents [J]. Management information systems quarterly, 1994, 18: 371-371.

[9]Sambamurthy V, Zmud R W. Arrangements for information technology governance: a theory of multiple contingencies [J]. MIS quarterly, 1999: 261-290

[2]Peter Weill. Don't Just Lead, govern: How Top-Performing Firms govern IT [J]. MIS Quarterly Executives, 2004, 3(1).

信息技术治理规定了企业信息技术的决策和控制基本框架，而信息技术管理就是在此框架下的行动。信息技术治理是公司治理的一个组成部分。信息技术治理和公司治理相互依存、相互促进。公司治理侧重于公司的整体规划，信息技术治理侧重于企业信息资源的有效利用和管理。与信息技术治理密切相关的两个概念是信息系统项目管理和信息系统项目治理。信息系统项目管理关注的是信息项目实施、信息技术服务的有效提供；信息系统项目治理面对的是如何有效组织公司层面的信息技术活动。最高管理层利用信息技术治理来监督公司在信息技术战略上的过程、结构和联系，确保信息技术的投资和发展处于正确的轨道上。

信息系统项目治理来源于两类研究：第一个来源是信息系统项目管理，这方面已有大量的文献研究，诸如项目计划、项目风险和软件工程等。早期有关信息系统项目的文献都直接或间接地强调以项目执行为中心，从而把信息系统项目从信息系统整体分割开来讨论。例如，项目管理的文献常常聚焦在项目是如何执行的，把关注点放在项目经理的角色上。同样，信息系统项目的理论，也主要把聚焦点放在项目团队这一组织层面上，仅仅关注项目的执行。这种将项目分割开来进行研究所引起的问题是，所有和项目相关的问题都被看作项目管理的问题，必须由项目经理解决。这使得那些对信息系统项目产生影响的因素诸如组织、社会和历史等因素都变得模糊不清，甚至被忽视了，进而形成了一个恶性循环：一方面信息系统变得越来越重要，但同时信息系统项目的失败率却居高不下。不仅仅信息系统项目实施经常出现失败，系统上线后经常无人使用或者是在组织里没起到预想效果。第二个来源是信息技术治理的研究。goodman, Lundin, Söderholm, Lock发现信息系统项目治理深受组织环境以及公司信息技术管理原则和实践的影响。L∅wendahl和guinan研究了跨组织的信息系统项目的特征，其表现为时间上相互联系、从属于组织环境等。Brown和Sambamurthy & Zmud提出了“信息技术治理框架”的概念，认为信息技术治理就是信息技术决策与责任，首次把信息技术治理与信息技术管理做了严格的区分。通常情况下，很多企业人员并不会严格区分信息技术治理和信息技术管理，人们往往认为信息技术经理或者审计部门应该去进行信息技术治理的工作。因此，信息技术治理的提出是一个重要的里程碑，它让企业高层管理人员明白他们的工作和信息技术治理密切相关。Sambamurthy进一步提出了信息技术治理的权变理论，将信息技术治理与公司治理的有关概念相结合，提出在信息技术基础设施、信息技术使用管理、信息系统项目管理三个信息技术活动的决策权上，企业应根据不同的情况，将信息技术治理分成集权、分权和联邦三种方式。信息系统项目治理和信息系统项目管理是需要澄清的一对概念。信息系统项目治理和信息系统项目管理之间的区别，反映了建立信息系统项目的外部决策和执行信息系统项目的内部决策的区别（见表2-2）。

表2-2 信息系统项目治理和信息系统项目管理的异同

2.1 理论综述及创新框架

如果把项目的拥有者看作是委托人，把项目经理看作是代理人，这样就形成了契约组织中的委托—代理关系。在信息系统项目中，因为项目是一次性、临时性的组织，人员分散，组织松散，利益多元化，处理这种委托代理关系很复杂。信息系统项目治理就是为了连接并规范不同利益主体之间的责权利关系，主旨是恰当地处理不同利益主体之间的监督、激励、风险分配等问题，最终实现共同的利益。学术界对于信息系统项目成功因素的研究开始从仅关注项目执行的相关因素，扩展到关注信息系统项目治理和组织因素的全景视角。Peter Weil对信息系统项目成功因素的研究，总结了信息系统项目失败的主要原因来自十个方面，其中的四个造成项目失败的因素占据项目成败的60%，而且这些因素超出项目管理范畴之外，主要包括：高层的管理支持、用户的积极参与、项目经理、清晰的项目目标。超出传统意义上的项目管理范畴，但对信息系统项目成败有主要影响的因素可以归纳为治理及其相关的组织因素。本研究按照图2-1的理论框架，重点从决策控制和委托代理、权力距离和高层参与、项目阶段和绩效衡量三个方面来回顾分析现有研究的不足，以建立本书的研究模型。

图2-1 理论综述及创新框架