2.1　战略管理及其发展

最早明确提出战略管理（strategic management）的是安索夫，他在1972年发表的一篇论文中，提出了“战略管理”的概念。此后，他撰写的《从战略规划到战略管理》一书被公认为战略管理开山之作。他把战略管理归纳为将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务，运用战略对整个企业进行管理。一般地，我们将此定义作为战略管理广义的定义。

随后，美国学者乔治·斯坦纳（George Steiner）在1982年撰写的《企业政策与战略》一书中则认为：战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一般地，我们将此定义作为战略管理狭义的定义，占据着战略管理学科的主流地位。

2.1.1　战略管理发展历程

1. 早期战略管理思想阶段

我们把20世纪60年代之前称为早期战略思想阶段。在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。

20世纪初，古典管理理论代表者之一法国学者法约尔（Henri Fayol）对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

1938年，美国经济学家巴纳德（Chester I.Barnard）在《经理人员的职能》（The Functions of the Executive）一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其他管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

20世纪60年代，哈佛大学学者安德鲁斯（Kenneth R.Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。

2. 传统战略管理理论阶段

20世纪60年代，安索夫撰写的第一本有关战略的著作《企业战略》出版了，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。此后40年间，10种鲜明的战略管理观点现世，它们中的绝大多数在管理实践中得到了体现。

设计学派　这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表的。设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程；战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。

计划学派　计划学派是以安索夫为杰出代表的。计划学派认为：战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化过程。

定位学派　定位学派的杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

创意学派　创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。

认知学派　认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一个阶段取得进展并不重要。

学习学派　学习学派与以往学派的不同之处在于，认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

权力学派　权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。

文化学派　文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。

环境学派　环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所起的作用不过是让人们关注环境因素。

结构学派　结构学派把企业组织看成一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合——由其他各种学派的观点综合而成的体系。

3. 竞争战略理论阶段

在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定的作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心竞争力学派和战略资源学派。

行业结构学派　行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特。波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，波特创造性建立了“五力竞争模型”，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

核心竞争力学派　1990年，普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心竞争力”一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心竞争力理论的研究。所谓核心竞争力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。一般说来，核心竞争力具有如下特征：

●核心竞争力可以使企业进入各种相关市场参与竞争。

●核心竞争力能够使企业具有一定程度的竞争优势。

●核心竞争力应当不会轻易地被竞争对手模仿。

核心竞争力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心竞争力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心竞争力。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心竞争力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

战略资源学派　战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特运用能力，即核心竞争力，而核心竞争力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心竞争力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。

尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心竞争力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略。

4. 动态竞争战略理论阶段

随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法已无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，一些管理学者提出了新的战略理论——“动态能力论”和“竞争动力学方法”。

动态能力论　该理论的提出主要基于以下认识：过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能力”这一概念强调的是战略管理应适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。

竞争动力学方法　竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内外部影响企业经营绩效的主要因素——企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平收益的竞争优势。

竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注，而且有关这方面的研究成果被普遍地应用到战略管理的实践中。第一，它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用，这种竞争作用产生的原因，以及竞争作用发生的可能性；第二，它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素；第三，它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。

动态竞争有五个主要的特征：

●动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之间的战略互动（strategic interactions）明显加快。

●任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动击败。

●任何竞争优势都是暂时的，而不是长期可以保持的。

●竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势。

●在静态竞争条件下，竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势四个领域的竞争有直接贡献，但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。

2.1.2　战略管理的要素

将战略、组织结构和受控的战略实施过程有机组合，为战略思想赋予蓬勃的生命力，以一个动态的过程实现企业价值最大化这一终极目标。战略管理的范围比运营管理的任何一个领域都更为广泛：它关注在模糊、非常规的环境中可能影响全组织，而不是某一具体运营单位的复杂问题。同时，战略管理并非只是针对组织所面临的重要问题做出决策，还必须确保战略的有效执行，它包括了诸多要素，其中战略定位、战略谋局、战略实施、战略控制、战略创新、动态战略管理等尤为引人关注。

1. 战略定位

战略定位（strategic positioning）涉及公司层面战略的问题，需要考虑很多方面，如外部环境、内部资源和能力，以及利益相关方的期望和影响。由此产生的一系列问题，对于制定未来发展战略是至关重要的。战略的本质也是一种定位，是企业为了维持长期的竞争优势而作的定位，是资源配置与能力大小在特定的制度下，最佳匹配的尝试。

环境　组织生存在复杂的商业、政治、经济、社会、技术等环境（environment）中。不同企业处在不同的外部环境中，在不同时期，外部环境的变化对企业的生存与发展至关重要，可能为企业带来机遇，也可能带来灭顶之灾。

资源和能力　歌德的一句话非常有道理：“一个人的自身条件决定他所做的事情。”这句话用在企业上，再也合适不过了。企业的自身条件，主要包括企业拥有的资源与企业能力两方面，这两个元素构成了企业最核心的竞争力，也是企业利润的源泉。无论是李嘉诚旗下多元化的长江、和黄，还是专业化的万科，其生存与盈利都来自对企业自身资源的运用以及能力的发挥。

资源（resources）是指企业所拥有的有价值的资产，包括有形资源，如设备、土地、资金和厂房等；以及无形资源，如技术、专利以及品牌等。能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐。

能力往往包含着各种有形资源与无形资源之间的复杂互动。资源的增加只是一种加法作用，而能力的运用却有一种乘法效果。虽然资源的增加有时也会存在协同效益——1+1>2，但能力的运用却可以使资源由1变I（I代表增加效用后的1），因此通过能力可以使1+1>2变成I+I>II，II远大于2。

整体来说，资源和能力都是组织核心竞争力的基础，且资源与能力之间存在着高度的关联性与互动性。根据资源和能力，可以将企业分为四种类型：高资源高能力、低资源高能力、高资源低能力、低资源低能力（见图2-1）。

不同类型的企业的竞争力也并不相同。通常，高资源高能力型企业最具有竞争力，未来的发展潜力也最大。相对地，低资源低能力型则是处于最弱竞争地位的企业，因此它往往必须进行内部调整或寻求外援，否则很容易被逐出市场。此外，高资源低能力型的企业，往往是资源运用效率不高的企业，虽然有雄厚的资源，但创造的价值不够，资源的转换和整合存在问题。而低资源高能力的企业转换能力强，但是资源不够，如果能获得外部资源的帮助，将创造出更多的价值，成为具有相当竞争力的企业。

企业要获得竞争优势，必须通过资源和能力的匹配，辅之以企业文化的正面影响，形成核心竞争力，才能够创造价值（见图2-2）。

利益相关者的期望和影响　公司治理结构是一个很重要的部分，它需要回答诸如企业主要应该为谁服务、管理者如何承担相应责任等问题。利益相关者（stakeholder）不同的期望会直接影响企业的目标，并决定管理者提出的哪些发展战略可以接受，哪些不能接受。在企业中，最大的权利者（或者企业最大股东）将占主导地位（见图2-3）。

总之，综合考虑企业组织结构和相关利益者期望、外部环境、资源与能力等因素，为理解组织的战略定位奠定了基础。考虑组织的战略定位需要放眼未来：企业的现行战略是否能够应对外部环境的变化？现行战略能否能够实现企业大股东的期望？现行战略与未来愿景不完全匹配的时候如何调整？

2. 战略谋局

战略谋局（strategic planning）的主要概念是“战略是达成目标的手段，这种手段必须运用组织资源的优势来弥补其劣势，并能掌握环境中的机会，来回避其威胁”。每一个企业的SWOT分析结果都不相同，企业战略是要量身定做的。

战略谋局的一个很大的挑战在于其动态性。环境的不确定性，资源的优劣势处于变化之中，目标的调整以及与国家和社会的制度变化都会影响战略的形成。环境、资源、企业目标和某些制度还会彼此互相影响。有些原先认为的机会，可能随着政策的调整不再具有吸引力；资源的优劣势的更迭，更可能促使企业重新思考其目标。战略谋局的最终结果是一个系统配套的完整战略计划，整个战略谋局的结果是一个完整的战略体系，包括高层的战略以及支持该战略的中低层战略。战略谋局完成后，企业还必须发展，通过支持该战略方案的相关政策、执行手册和各个部门、子公司对标落实，这些计划才能真正达到战略实施。

3. 战略实施

战略实施（strategic implementation）就是确保战略转化为实践。战略不能仅是一个好的想法、一份计划书，只有付诸实践才能够为企业创造价值，被成功实施的战略才是好的战略。一般来说，战略实施主要涉及以怎样的企业文化来贯穿始终，以怎样的组织架构来与战略环境相适应，以怎样的战略配置来匹配，以怎样的领导力来统帅全局。

企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制定战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中一般遵循适度合理性的原则、统一领导指挥的原则以及权变原则。

4. 战略控制

战略控制（strategic control）是通过衡量企业的绩效目标、对照战略计划和实际执行行动的结果来进行修正与调整的过程。战略控制阶段包括战略的评估与修正行动。战略评估主要是衡量战略目标的达成程度而采取的进一步修正行动。修正行动可以小到微调，大到推倒重来。战略管理者必须认识到战略管理是一种循环不断、反复进行的过程，旨在追求组织目标的一种持续不断的改进提高过程。

5. 战略创新

战略是以未来为主导，与环境相联系，以现实为基础，对企业发展的策划、规划，它研究的是企业的明天。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新是一个过程，可以说企业的发展过程是不断创新的过程。创新又是一种较量，要围绕着种种不利于企业成长的环境进行创新。创新也是一种挑战，推动企业不断成长壮大。

战略创新（strategic innovation）是指企业成长方式的创新，通过产品、服务和商业模式的创新，改变商业游戏规则，并创造新的用户价值。企业管理者必须改变传统思维束缚，敢于打破游戏竞争规则，加快企业核心竞争力的创造，使企业灵活面对各种问题，维持企业的可持续性发展。

6. 动态战略管理

随着时代的改变，传统的战略管理典范也需要有所更迭。市场快速饱和、科技日新月异、消费者不断变化的需求，加上不少企业借助大量的短期攻略手段掠夺市场，很多产业、企业甚至来不及进行长期战略谋局，就在企业间的短兵相接后宣告阵亡。这些现象与结构都非传统的战略管理理论所能解释。动态战略管理站上了舞台，这个概念的提出彻底改变了传统的思维模式（如上述的战略定位、战略抉择、战略实施与控制等），动态微观竞争（microcompetitive dynamics）便成为最核心的内容之一。动态竞争理论严谨地分析了企业特定的竞争性行动与响应，专注分析具体而且特定的竞争性行为，而这些行动的攻击性、直接性与速度被精准地衡量。同时，动态竞争将一个企业众多个别行为累加考虑，给出了企业对抗每个竞争者的不同策略。