1.2 战略的内涵与本质
在漫漫历史长河中，一些企业能够成功，而另一些失败了。在跌宕起伏的房地产行业中，万科能屹立不倒，并且时时刻刻以前瞻的眼光看待发展；在激烈竞争的汽车行业中，特斯拉能取得如此令人瞩目的成功，并且前途无量；同样，苹果从默默无闻的小公司逐步做强做大，最终成为世界上最成功的公司之一，而它的竞争对手，当年在苹果刚刚崭露头角时就已如日中天的诺基亚（Nokia）和索尼爱立信（Sony Ericson）却最后几乎消失在消费者的视野中。在数据库软件市场上，微软（Microsoft）、甲骨文（Oracle）可以占据和保持强势的市场地位，而Infomix和Sybase这样的企业为何节节败退了？我们可以看一则小案例。
2001年，惠普（HP）与康柏（Compaq）的并购颇受公众关注。当两家公司的CEO兴致满满地进行并购的同时，作为14年惠普董事会成员、创建者William Hewlett的孙子Walter Hewlett非常激烈地批评了并购的做法。包括投行专家、股市分析员以及管理咨询员在内的专家都各抒己见。
当惠普和康柏的并购持续了四年后，让人失望的是，彼时的首席执行官卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）被惠普董事会解雇。惠普董事长Patricia Dunn认为公司需要一个能执行得更好的领导者。Robertson Stephens投资银行的创立者Stanford Robertson对此事发表了看法：“我一直认为他们执行得很出色，但是我不认同他们的战略。”
从以上的例子中我们可以看到，企业管理者所实行的战略（strategy）对于这个企业相对于竞争者的表现具有重大的影响。但什么是战略？战略从何而来？在学习任何理论之前，皆须究其本源。
1.2.1 战略的内涵
从汉字字面上理解，“战”是竞争、战争，“略”是方法、谋略。中国古人很早便有了战略思想的哲学眼光，但他们更倾向于使用谋略来实现军事目的。中国古代的许多书籍，如《三十六计》《孙子兵法》《六韬》《孙膑兵法》《鬼谷子》《尉缭子》等，就孕育着非常丰富的战略智慧。其中，公元前360年孙武所著的《孙子兵法》堪称“兵学圣典”，是将帅必读的“武经”，且在唐朝以后被列为武经七书之首。在军事以外的诸多领域，《孙子兵法》也被广泛应用，从《战国策》《吕氏春秋》《韩非子》《黄帝内经》等著作中，都不难发现《孙子兵法》对其产生的深刻影响。《孙子兵法》中的“慎战”是孙子指导战争实践的基本主张，“五事七计”是他用以预测战争胜负的基本要素，“兵者，诡道也”则指出了用兵的要领，运用智谋。“慎战”“五事七计”“诡道十二术”等都是中国最早的战略概念。
在西方，“战略”一词来源于希腊语“strategos”，起初也是应用于军事领域，直译为“军队中的指挥官”。第一个将“战略”一词与商业活动联系起来的是数学家冯·诺依曼（John Von Neumann）和摩根斯特恩（Oskar Morgenstern），他们在《博弈理论和经济行为》一书中提及：“战略是一个全面计划，界定在所有可能出现的不同情况下（选手）如何做出选择。”此后，军事战争中的很多原理，如进攻与防御的相对优势原理、夹击（侧翼进攻与包抄）原理、随形就势原理等，广泛地被应用于商业竞争。20世纪50年代起，战略研究作为管理学，开始具体化研究。1962年，钱德勒（Alfred D.Chandler）在其撰写的《战略与结构》一书中初次引入。他在此书中将“战略”定义为“一个企业的长远战略发展方向和目标的抉择，所采取的一系列措施，以及为了实现这些目标对资源进行的分配。”美国著名的战略学家安索夫（Ansoff）在其著作《企业战略》一书中开始使用“战略”一词，将“战略”从军事领域拓展到经济管理活动。
此后，“战略”新定义不断地被学者们提出，“战略”的定义越来越多。这种多样性源于学者使用了不同的术语，或者他们各自对战略核心内容的不同理解。
一些学者强调了通过合适的资源分配方式（Chandler，1962；Schendel和Hatten，1972；Barney，1997；Harrison，1999）制定长期目标的方向以及项目或计划的选择（Learned等，1969；Andrews，1971；Ackoff，1974；Shrivastava，1986），他们认为这些内容构成了战略的基本元素。如：
战略是使得企业保持和增进其绩效的某种资源配置模式。
一些学者强调了行为、计划、项目、目标方向等术语的定义（Chandler，1962；Glueck，1976；Hofer和Schendel，1978；Summer，1980；Hatten和Hatten，1988；Venkatraman，1989；Pearce和Robinson，1994；Griffin和Singh，1999；Hambrick和Fredrickson，2001；David，2003；Hill和Jones，2005；Grant，2008），如：
战略是一个企业的长远战略发展方向和目标的抉择，所采取的一系列措施。
一些学者在定义中将战略作为企业连接环境的基本要素（Katz，1970；Miles和Snow，1978；Mintzberg，1979；Jemison，1981；Stoner，1982；Miller和Friesen，1984；Chrisman、Hofer和Boulton，1988），如：
战略是企业与环境的连接手段，是一系列决策中反映出的某种模式。
一些学者将竞争优势、公司绩效作为必需元素加入战略定义中（Bruce Henderson，1989；Porter，1996；Barney，1997；Bowman等，2002；Hitt、Ireland和Hoskisson，2003），如：
战略是对能够创造和增强企业竞争优势的某种行动计划的有意搜寻。
业务战略的实质，一言以蔽之，就是竞争优势……战略计划的唯一要旨在于使企业可以尽可能有效率地获取相对于对手的持久优势。公司战略因此意味着试图通过最有效率的途径改变（提高）企业相对于对手的实力。
战略在于与众不同。它意味着刻意选择不同的活动系列来提供独特价值组合。
一部分学者把战略作为企业为了达到其目的而做出决定的过程（Uyterhoeven，Ackerman和Rosenblum，1973；Steiner和Miner，1977；Moskow，1978；Quinn，1980；Van Cauwenbergh和Cool，1982；Thomas，1984；Smith，Arnold和Bizzell，1988；Whittington，1993；Certo和Peter，1997），如：
战略是将组织的主要目标、政策和行动序列整合于一个有机整体的计划模式。一个好的战略帮助企业获取和配置资源，从而根据其相对的内部实力与弱项，预期的环境变化，以及明智对手的伺机举动，造就企业独特的和有利的态势。
与此同时，其他一些学者认为“战略”是企业做出抉择时的一系列理性战术（Beverley，1967；Knights和Morgan，1991；Fry和Killing，1995）。环境或企业的变化也被认为是战略定义中重要的一点（Newman和Logan，1971；Michael，1973；Ginsberg，1988）。一些定义描述得更折中，它们把以上所提及的术语都作为战略定义中必备的元素（Thompson和Strickland，1987；Conner，1991；Menguzzato和Renau，1991；Hax和Majluf，1997；Johnson、Scholes和Whittington，2005；Guerras-Martin和Navas-Lopez，2007；Nag等，2007）。
Ronda-Pupo和Guerras-Martin（2012）两位战略学者用共词分析法研究分析了之前学者关于“战略”的定义后发现，“企业”“环境”“措施”以及“资源”构成了战略定义的核心，同时，“目标”“绩效”的重要性也需要考虑在内。因此，他们将战略的概念最终概括为：
战略是一个企业通过理性的资源使用，采取必要措施来实现企业目标并提升企业绩效，并与环境构成和谐关系的动态方案。
换言之，企业战略即是企业根据其外部环境及企业内部资源状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。战略的核心是在综合考虑企业目标市场环境及自身资源的情况下，制订出切实可行的方案和计划，即“衡外情”“量己力”，进而“谋策略”，得以“致目标”。
1.2.2 战略的本质
当我们总结了“战略”的定义后，如何去理解战略的本质？本节一开始惠普收购康柏的案例说明了即便决策者们同样聪明、同样出色，他们也可能会对公司最优战略持有截然不同的观点。比如在卡莉·菲奥莉娜离开惠普以前，她将个人电脑部门与打印业务部门合并到了一起。仅仅几个月后，新上任的惠普首席执行官马克·赫德（Mark Hurd）便撤回了这个方案，并将两个部门重新划分。下面这个案例也充分说明了这一点：
自2005年起，波音（Boeing）宣布公司将巨额投入用于波音787梦想飞机——一种能搭载两三百名乘客的中型长途运输机型。而空客（Airbus）将所有精力放在了A380上，这是一种能搭载550~800名乘客的超大型喷气式长途运输飞机。这两家竞争者对未来国际航空业的发展结构模式有着截然不同的观点——点对点运输系统，还是轴辐式空运系统。它们的赌注下得都非常大，如空客在A380上已经投入了160亿美元。
以上这些都是大型企业、知名企业所面临的戏剧性、挑战性的选择。其实，不去考虑公司规模和所在行业，所有公司在规划战略时都会遇到这种两难的选择。为什么一些公司就比其他公司做得更好？为了让企业更成功、获得竞争优势、创造更大的股东价值，企业需要怎么做？战略框架提供了一个很好的答案，帮助管理者做出决定。
战略不仅是备受争议的，它还是企业能否脱颖而出的关键所在。迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。战略包含了一系列对公司绩效有巨大影响的内联选择，涉及规划和执行，两者概念混在一起，很难明确地用两个步骤来解释它们。讨论战略规划和战略执行哪个更重要是没有意义的，它们都是企业获得巨大成功的必需因素，而这两者都会遇到权衡取舍和做出有争议选择的问题。
战略是企业生存的手段，美国著名的咨询公司埃森哲（Accenture）很早就提出“战略明道，技术利器”，用战略链合技术公司才能更好地生存。但是，按照科斯（Coase，1937）的观点，战略并非企业存在的本质，企业的本质是价格机制的替代物，是合约选择的一种形式。通过战略获得价值最大化，是企业的终极追求。一家企业经营不良往往是由于管理者没有弄清公司有效运营和战略之间的差异。企业需要有效运营，但是这还不足以让企业脱颖而出。战略并非效率，运营效率是必要的，但没有战略重要，因为效率可以让企业跑得快，但不能让企业向正确的方向前进。
企业战略从为什么（why）、做什么（what）、如何做（how）三个方面来实现企业价值。“为什么做战略”，最根本的出发点就是盈利性。没有盈利，商业无从谈起。在“为什么”的问题中，战略要明晰企业的核心竞争优势，通过核心竞争优势为企业带来盈利。“做什么”指企业为顾客创造了什么价值。这里战略要解决目标市场定位，以及确定经营产品与服务等基本的企业业务范围。“如何做”指的是如何将价值传递给消费者。这里涉及企业具体运营战略。比如，企业的哪部分业务要外包，哪部分业务自己生产，生产多少等问题。
需要一提的是，许多人容易将一个企业的愿景当作企业的战略。很多公司总部门口或是前台都裱有一个精美的口号标语，这些我们都可以称为企业愿景（corporate vision）。绝大多数愿景类似“心灵鸡汤”，描述产品质量、服务、增长、领导力、创新、消费者、员工还有股东等内容，就像体育用品公司耐克（Nike）的愿景是“Just Do It”，戴比尔斯耳熟能详的“钻石恒久远，一颗永留传”（A diamond is forever）。著名的《呆伯特》漫画作者Scott Adam提到了一家公司的愿景：“与消费者建立有效的合作关系，让他们获得优越感。”其实，这个愿景放在类似于IBM的大型企业都合适。
企业愿景可以让员工激发活力，让他们拥有共同的目标和坚定的价值观。建立企业愿景是战略实施的一个重要组成部分，它极大地影响了企业文化，这也是企业成功的缘由之一。但是，愿景几乎不能让企业做出任何复杂的决策，战略包含的内容比一段愿景的内容多得多。