第一节
管理就是管人

管理的核心是管人，京东与其他民营企业相比，在员工数量和结构上有显著特点，即有一半以上的员工是自有配送人员。这些员工广泛地分布在全国各地，大多数甚至没有去过京东总部，但他们用实际行动践行着京东的价值观。京东在管理上的显著特色，是用文化统一员工的思想，用制度规范员工的行为，这也是京东的管理逻辑之一。

从树苗到森林

1998年，与亚洲金融危机相伴而来的是互联网经济的飞速发展，网易、雅虎、搜狐等门户网站一度成为新价值的创造点。与此同时，一家在未来成为中国以供应链为基础的技术与服务企业，也在北京的中关村诞生。

这一年，刘强东在中关村的海开市场内租了一个小柜台批发多媒体设备，拉开了创业的序幕。由于受到资源、客户、渠道等多种限制，刘强东经常一人拿着宣传单站在市场人流量最大的地方招揽生意。在开业的第21天，他终于谈成第一笔交易，生意渐有起色。在营业的第4个月，他感觉人手不足，为此招聘了京东最早的两个员工，即韩景辉与张奇。

2001年，随着业务发展，京东的员工已增至十七八个。刘强东特意在北大资源西楼租了几间房间当作办公室，公司蒸蒸日上的发展态势，让员工充满希望。这一年，京东与同行打了一场价格战，作为胜利的一方，刘强东并未沾沾自喜，而是开始反思批发模式的被动性：上游依赖厂商，下游无法接触到终端客户，创造价值不高。于是，他萌发了从批发转型为零售的想法，与员工交流转型事项，开始着手第一次转型。

就这样，刘强东带着十几位员工成功转型为零售商，开启了连锁经营模式。到2003年，中关村所有电脑城都有了京东门店的身影。此时，国美、苏宁等实体零售店发展得如火如荼，京东也有对标两大巨头，进一步“跑马圈地”的打算。

然而，“非典”的袭来让刘强东有了二次转型的想法。

彼时，疫情的侵扰让整个零售业陷入“寒冬”，不仅库房里的货卖不出去，而且不到一个月，电子产品就跌价30%。同时，京东还需要负担高昂的门店租金与员工的薪水。刘强东意识到，如果不采取措施，半年后公司可能就会倒闭。

为扭转危局，京东开始借助网络渠道售卖产品，并取得较为理想的销售成绩。尽管疫情对公司的冲击只持续了一个多月，线下的经营也已恢复如初，但刘强东从这次危机中看到了京东未来的一种新的可能。与实体店相比，电商的成本更低、客户群体更广，而且线上经营能够记住客户的需求和喜好，更易于控制库存。于是，刘强东决定全面停止线下销售，将京东“搬”到线上。

一些员工不认同他的决策，纷纷递交辞职信，30多人走了20%，其中不乏老员工。2005年，京东在“阵痛”中完成转型，创立7年，员工人数仍然没能突破百人大关。

站在当下回溯，京东的出色成绩证明了当初全面转型线上的正确性。在互联网浪潮的推动下，京东顺势而为，从线上售卖3C产品，到扩充线上销售品类，再到自建仓配体系，每一步的背后都是数量日益增长的员工在全力推动。京东业务链的扩大，让公司迎来员工数量的“爆炸式”增长。

2009年年初，京东员工约有1000名，当年年底，员工人数就翻了一番。2010年，员工人数由年初的2000多人增至7000多人。2011年，京东仅一年就招收了15000多名员工，刷新了京东历年招聘人数的纪录。2014年，京东员工人数突破7万人，成千上万个家庭得以因京东而连接。^[2]

从树苗到森林，京东的发展呈现迅猛之势。2018年，京东员工达到18万名。一年之后，截至2019年12月31日，京东已有超过22万名正式员工。^[3]

据京东集团发布的2021年第二季度财报，截至6月30日，京东体系上市公司及非上市公司员工总数接近40万名，与2020年同期相比，增加近12万人，^[4]成为中国民营企业员工人数最多的企业。^[5]

刘强东在演讲中曾用一句话描述全国各地的京东人占比有多高——如果我在中国的北京、上海、广州，任何一个城市的大街小巷喊一句“有没有京东人”，一定会有人站出来。^[6]从一株树苗成长为森林需要漫长的时间，而森林一旦形成，其规模将急速扩张。如今，京东的员工森林雏形初具，未来将随着京东业务的增长向世界蔓延。

自有配送人员50%+

2007年，国内物流的基础与配套设施等建设还相对落后，不仅缺乏组织化水平与经营集约化程度高的物流企业，社会物流监管也存在漏洞，导致物流成本居高不下，服务质量与效率也大打折扣。而作为电商企业的京东，必须经过物流环节才能将商品送至消费者手中。受国内物流发展现状的影响，处于供应链上的京东经常受到客户的抱怨，发展严重受阻。

这一年，京东为了改善国内物流运行环境、提升服务质量、实现降本增效，决定自建物流体系。发展至今，物流能力已成为京东最强大的竞争力之一，突破了传统意义上简单的运输与仓储服务，创新性地攻克了“最后一公里”的难题。

京东物流能够取得现有成就，离不开大量人力与资金的推动。2016年，刘强东在访谈节目中表示京东有70%的员工来自物流体系，而如此密集的劳动力的形成过程，也是京东物流发展的印记。

构建物流体系的开始，京东物流中心规模并不大，整个华北区仅有1200平方米，人员也不够多，华东大区亦如此。2007年4月，京东正式设立华南区，不仅靠最初的13名员工建起了2000多平方米的库房，还逐步建立起在华南的第一个配送站和配送队伍。几个月后，为满足日益增长的业务需求，京东加密华南网点布局，陆续又在深圳等地建立起配送站点，物流队伍不断壮大。

在之后的几年里，京东接连建立起西南、华中、东北、西北等大区，逐步形成全国市场销售网络。在此过程中，京东也在各大区内建立起相应的仓库、配送站，并组建了自有配送队伍，物流体系规模不断壮大，员工人数也直线上升。

期间，不少人认为京东在物流上的超高投入是“无底洞”，物流的重资产、重人力属性会不断消耗公司的能量。但京东仍在物流体系中义无反顾地加大人力与物力投入，这不仅是为了给消费者提供更优质的服务，也是为了推动整个物流行业的降本增效。

京东实施产品品类扩充战略后，公司的发展驶入快车道，仓储网络的建设常常无法跟上业务发展，“爆仓事件”频频出现。在这种情况下，京东最迫切的需求就是寻找大面积的仓库以及招聘大量的物流工作人员。

正是京东在物流上的全力投入，才有了不断丰富的物流网络，公司在一二线城市才能够实现“211”限时达，让客户在最短的时间内收取货物。随着一二线城市市场趋于饱和，2014年，京东实施渠道下沉战略，物流自建成为此项战略的关键之举，能够将流量转化为真正的价值。这一年，京东物流新增网点近1000个，扩展区县近600个。到年底时，京东在全国已建立起七大物流中心，在40座城市运营了123个大型仓库，拥有3210个配送站与自提点，覆盖全国范围内1862个区县。^[7]

众多配送站点的运行与连接，需要依靠大量的人力来实现。2017年，京东物流正式独立，从服务京东到服务社会，进行了业务升级。此时京东物流员工已超12万人，其中大多为一线配送人员。

到2021年6月30日，京东物流已有约1200个仓库投入运营，物流仓储总面积约2300万平方米。一年内，京东物流运营的仓库数量增加了450个，相当于2007～2017年十年间仓库增长总量。

与此同时，京东已建立约7800个配送站，覆盖全国32个省、自治区与直辖市，445个城市与直辖市的区。此时，京东的自有配送人员约有20万人，占整个集团人数的50%以上。^[8]

如此庞大的配送体系，助力京东实现了“最后一公里”的胜利。但在其证明自己的成功之前，很多业内外人士对这一模式并不看好。

作为自营电商企业，仓配一体化会给公司的管理机制造成很大负担，极大提升了管理难度。2010年前，在库房面临巨大缺口时，为满足业务发展需要，京东曾录用了大量派遣工。但派遣工的福利待遇不比正式员工，久而久之，公司内部形成了京东系与派遣系，而队伍的“分裂”并不利于京东物流的顺畅发展。所以后来京东决定不再雇用派遣工，所有配送人员都由公司招聘并享有正式员工的福利待遇。

不同于身在总部的职工受公司文化氛围的熏陶和各项管理制度的制约，一线的配送人员分布在全国各地，很多人甚至从未到过总部，他们在日常工作中能否正确践行公司宗旨，从而为客户带来更好的消费体验？再者，他们能否坚守岗位，向客户表现出京东的正面形象？

就物流配送人员而言，他们在空间上的分散程度高于集团总部的工作人员，构成结构也更为复杂，但在人数上占据集团员工总数的一半以上。大多数基层配送人员的学历较低，如何践行公司的各项管理章程、贯彻企业文化也是一大挑战。

可以说，这部分员工是京东管理的痛点所在，而且因为他们负责京东最为核心的“最后一公里”，直接影响着客户对京东的印象。一旦因为管理疏忽导致客户因配送问题“拉黑”京东，京东的品牌美誉度将会大打折扣。

但在京东的管理下，一线配送队伍井然有序地运作着，让五湖四海的客户体验到京东以“客户为先”的态度，这也是刘强东在接受采访时曾提及的自豪点。

在《2019年度最令消费者满意的快递物流品牌》报告中，国内有10家快递企业上榜，其中京东物流、顺丰快递与中通快递成为业界口碑最好的三家快递企业。京东能够取得良好的口碑，正是凭借超快的配送速度与优质的配送服务。

事实证明，京东的一线配送队伍一以贯之地践行着公司的各项规章制度与价值观，赢得了客户的好评，让京东的“最后一公里”变得与众不同。

文化炼魂，制度锻行

从创业之初的京东多媒体，到如今横跨零售、物流、科技等多个领域的京东集团，京东的成长有目共睹。这期间，公司员工人数的爆发式增长一度成为众人的聚焦点。

京东集团40万员工来自五湖四海，拥有不同的成长环境与人生履历，具备不同的个性与世界观。他们可能就职于集团总部，也可能在分（子）公司大展宏图，他们有的在写字楼中指挥若定，有的对大街小巷的派送路线如数家珍。不论在哪一个岗位，他们都能在公司战略的引领下统一、高效地推进各项工作，为京东及各利益相关方创造更大的价值。

配送人员的突出表现只是京东管理成功的写照之一，更重要的是为什么京东能够让近40万员工有序运转、各司其职，在团队中充分发挥个人能力，为公司创造更大价值。

这背后的管理逻辑是，用文化统一员工的思想，用制度规范员工的行为。文化与制度严丝合缝，像契合的齿轮一样推动着京东管理的正常、高效运转。

杰克·韦尔奇曾谈及企业文化的重要性：“如果你想让列车时速再快10千米，只需要加一加马力；而若想使列车速度增加一倍，你就必须更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但是如果没有文化上的改变，就无法维持高速发展。”^[9]文化作为一家企业生生不息的资源与核心竞争力，不仅对内发挥着巨大的号召力与凝聚力，而且对外展示着企业形象，引起社会关注。

京东深谙其道，自创立以来一直将企业文化作为公司的重点建设内容。文化定义了京东的前进方向与是非标准，让公司能够在既定的轨道上稳健前行。

20多年来，京东对企业文化的核心——使命、愿景与核心价值观进行了多次升级与调整，使其适应内外部环境的要求。如今，京东的官网上显示着其最新的文化核心：

使命——技术为本，致力于更高效和可持续的世界；

愿景——成为全球最值得信赖的企业；

核心价值观——客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当。

文化只有植入基因才能发挥效用，然而对于大部分公司而言，企业文化仅停留在墙上、纸上，没有进入员工心里。京东则不然，员工在企业文化践行道路上更多靠内力驱动，能将企业文化转化为实际的效益。

“不是一家人，不进一家门”是京东一直遵循的用人原则。员工的价值观如果与公司不一致，即便能力再强，京东也不会考虑他。价值观的一致性在很大程度上保证了京东企业文化的“纯洁性”，也是员工在公司实现内力驱动最重要的条件。

将价值观放在首位，也是京东与其他以绩效为导向的公司的最大不同。对京东而言，能力可以在具体实践中提高，公司也完全有能力通过健全的人才培养体系培养出德能兼备的员工。

员工进入公司后，能够通过各种有形的场景或无形的氛围感受京东的文化，抽象的文化被转化为听得到、看得见、摸得着的东西，员工也能在此过程中进一步感知京东的企业文化，从而将其融入灵魂，落实到岗位上，体现在行动中。由此，京东内部的企业文化传递构成了正向循环模式，“客户为先”“诚信”等核心价值观得以有效传递。

刘强东曾表示：“许多员工即使得到外界薪酬更高、待遇更好的工作机会也不愿意离开京东，不是因为别的，正是因为京东的企业文化吸引了他们，他们认可我们的价值观。也正因为有企业文化和价值观，我们的员工才能不计眼前之利，我们的团队才有真正的未来。”^[10]

文化只是公司的管理手段之一，如果说它是通过润物细无声的方式，潜移默化地塑造着员工的“京东魂”，制度的存在则进一步规范着员工的行为，为内部管理创造更高的效率与保障，从而促进京东有序、高效运转。

很多公司在发展过程中，为加强管理而开展各种制度培训，选择权威机构直接为公司制定各项规章制度，抑或是直接参考、借鉴其他公司的管理制度。需要辩证看待的是，各公司发展的具体情况并不相同，不与实际情况相结合而制定制度，将会起到反作用。

在这一点上，京东保持着清醒的态度。大学时代的刘强东在开餐馆创业被员工欺骗后，曾到日企工作过一段时间，在那里学到了先进的管理制度，明白了制度对企业发展的重要性。因此，刘强东在创立京东之初，就十分重视制度建设：“对员工一定要信任，但信任不等于没有管理。让你加入团队就是信任，但要通过制度、规章、流程加以管理，有互相监督的体系。”^[11]

在公司的制度建设上，京东并未直接采取大部分公司的做法，而是依据自身具体情况塑造了具有京东特色的管理制度。即便初期的制度并不完美，但在公司发展壮大的过程中，管理者一直在与时俱进，不断对其进行优化。极具“京东味”的管理制度，不仅能够有效解决公司日常的管理问题，还能让员工的行为更加规范。

不同于很多公司复杂化的管理制度，京东的管理制度倾向于“极简”和“高效”。刘强东曾说过：“我们是追求简单的公司，把所有的管理理念和原则，从战略到执行到组织到授权，都表格化了。这些表格简单到不能再简单，所有员工都要了解清楚。”^[12]这些表格经过多方验证，几百人能用，几十万人也能用，京东正是靠着几张简单的表格，实现了内部员工的有序、高效运转。

除此之外，京东为了促进日常事务的规范与高效推进，在2017年8月正式发布了《京东人事与组织效率铁律十四条》，其中包含“一拖二原则”“24小时原则”“8150原则”等14个原则，在人才快速扩张满足需求的同时，制定了各种严格的要求与标准，有效降低了潜在风险发生的概率。

文化炼魂，制度锻行。正是制度管理与文化管理的紧密结合，才使京东的几十万员工始终保持步调、方向、执行的一致性，不断推动企业稳健前行，为社会创造更大的价值。