培训如何下接绩效
所谓“下接绩效”，就是要让培训产生实效，促成员工的思维或行为产生实实在在的改变，而这个改变能体现在工作绩效中。人的改变是一个复杂的、系统的过程，并不是简单地听听道理，人就能够改变的。怎样做培训才能最大限度地提升学员的吸收转化率？从我多年的实践看来，以下几个方面非常重要。
1.做重在转化的培训
我曾应邀给一个企业的高管团队上“赋能领导力”课程，在开场白我就声明：点滴的收获都是学员自己折腾的结果，动员学员要舍得投入，多折腾自己。我的课程是讲练结合的，练习的比重占一半。很快我就发现，学员听课很认真，但做练习就应付，而且越是高职位的领导，越放不下身段去做那些他们所谓的小练习。我再次强调：你的学习效果不完全取决于你听课的认真程度，而取决于你对待每一次练习的认真程度。半天过后，我收到主办方的反馈：“对方核心高管都在现场，反映授课节奏太慢，掺水太多，干货太少，他们不适应。”看来必须调整教学策略了。凡事都要循序渐进，我很能理解他们的不适应，所以对后续的课程做了适应性调整，减少了练习，增加了讲述，学员们比较满意。
临结束的时候，我又留了一点时间答疑。有一名高管学员很困惑地问我：“老师，如何解决培训在课堂上很激动，课后不行动的问题？”我回答说：“不用问，今天这堂课一定是你说的那种课堂很激动、课后不行动的效果。在课堂上，老师专门拿出时间指导的练习你们尚且不做，凭什么让我相信，下课后，在每天都有很多事情、没有老师指导的情况下，你们会运用所学的东西？学习不是图热闹，而是要有实实在在的思维或行为改变的，这种改变必须由学员自己完成。我能理解你期望听干货的心情，但老师把干货讲完，你接不住，工作中用不上也是白搭。越想多学点干货，越学不到，伤害你的恰恰是你过强过盛的求知欲。还是那句话：点滴收获都需要自己亲自折腾，不折腾的知识不属于你。渴望听干货不是你的错，大家都适应了老师在上面填鸭式的干讲，习惯了上课就是抄着双手、瞪着眼睛听老师讲，这是我们多年来采用的教学模式，突然要改变这个模式，确实很难，但我们必须清楚，什么才是真正的教学，什么才是真正的学习。”
销售技巧的课堂上，老师辛辛苦苦讲解了销售拜访的几个步骤，最后叮嘱学员：“你们下去再琢磨琢磨。”下课后有几个学员会按老师说的去做？可能都不到1/10。就算有个别认真点的销售员决定在拜访客户时试一试，尝试用老师教的套路跟客户对话，岂料客户根本不按老师教的套路来，销售员一下子就慌了，他不会怀疑是客户或自己的问题，而会怀疑老师讲的套路太理论化，不适用。就这样，仅有的火种也熄灭了，这次培训的效果基本为零。所以我一向主张：老师要努力在自己能控制的范围内提升授课效果，那些让学员课后自己琢磨、试图从老师不能控制的环节要效果的培训注定是徒劳的。
我们的课堂就要求学员反复练习，不一下子给学员太多的内容，而要让学员反复练习，把“学”和“习”接轨，让学员在课堂上对各种可能出现的状况都加以演练，直到学员有强烈的意愿和十足的信心，我们才有理由相信他会在工作中应用。
培训领域有一个很大的认识误区，即：如果员工能力不行，就要不断地让他上新课。可是，每年都开新课，不同主张、不同流派的内容都讲过了，员工的能力还不见提升，培训管理者就傻眼了。试想，如果一个销售员要上几十门课才能成为合格的销售员，岂不是把销售员往博士方向培养吗？这种情况想起来好像很滑稽，但确实普遍存在。
销售是实战性很强的工作，没有那么多技巧，基本的技巧就三招五式，熟练的老销售员甚至都意识不到自己用了什么技巧。所以，重要的不是上多少课，而是把有限的基本课学透、掌握。问题不在于老师讲没讲，而在于学员会没会。只要学员没学会，老师就要反复教，变着花样地教。我们甚至会把一门课的案例、逻辑、形式等重新组合包装，另起个名字再次培训，实际的知识点还是那些，只是让学员感觉到这是一门新课。有心的学员会问我：“老师，这门课跟××课实际内容是不是一样的？”我坦然回答：“对，这门课就是××课的另一种形式的强化，因为大家还没完全掌握相关技能，要反复强化；怕大家感觉枯燥，就换一种形式。”只有学员从多角度理解了，反复练习掌握了，又在实践中证明有效了，这样的技能才会被迁移到工作中去，持续使用。课堂上，老师不仅仅要教给学员具体的技能，更重要的是让学员有自信、有兴趣，学员受到激励，下课后才会主动去“习”。这样的培训才是下接绩效的培训。
2.围绕实际挑战组织课程内容
有句话说：世界不是按照领域来划分的，而是围绕挑战来组织的。用到培训上也是这个道理。单纯用学科知识结构组织的课程是扼杀学习热情的罪魁祸首，这样的课程看上去有用，却找不到应用场景和现实价值，完全提不起学员听课的兴趣。知识是用来解决问题的，课程内容应该围绕问题来组织，在解决问题的过程中需要知识的时候再给学员知识。课堂要做到问题是课程大纲，学员是老师，老师是催化师，教学效果就会大不一样。
一个周末，内训师张老师要给分公司销售部上一天销售课。那些销售员平时上班都懒懒散散的，何况周末一大早来听课。9点开课，教室里只来了四五个人，张老师只好再等等。学员们稀稀拉拉陆续进场，多数人流露出老大不情愿的神情。直到9点半才凑了十几个人。看到学员们懒洋洋的样子，张老师也觉得索然无味。他想：既然大家都勉为其难，我也应付一下得了。于是，他说：“我知道大家都辛苦一周了，好不容易熬到周末，本该好好休息，却被提溜来培训。我很知趣，要不这样，我把原本一天的内容捡重点讲，压缩到半天讲完。当然，我也不希望自己毫无价值地出一趟差，以我多年做销售的经验和课程知识，倒是可以帮大家分析一下手上的项目，所以，有兴趣的同学下午可以留下，我们搞个小范围的项目诊断会，没兴趣的同学可以提前回家。”
张老师用了一个多小时把核心要点快速讲了一遍，然后举了一两个案例。11点半的时候，学员张三举手说：“老师，能否用您讲的理论分析一下我正在做的一个项目，我正头疼呢。”于是，张老师让他介绍了项目背景，然后带领全班学员用所学知识来分析项目的目标、不同角色的需求和关注点、竞争情况等。分析结果打开了张三的脑洞，他当即制订了近两周的行动计划。他感慨说：“我以前纯粹凭感觉做项目，每次拜访客户都没有特别明确的目标，这下子我知道怎么分析了。”
受张三的激励，其他学员也纷纷要求张老师分析自己的项目。张老师说：“你们可以用今天所学知识先自己分析，我来答疑。”于是，下午的课堂演变成了学员们的项目分析会，张老师变成了辅导员，随时回应学员召唤。张三也成了助教，穿梭在不同小组之间。教室里不时传来尖叫声和叹息声：“我知道怎么做了，周一就去做。”“唉，原来我那个项目是因为收口心切才拖延的。”连上午缺席的学员也纷纷赶过来要张老师分析自己的项目，直到下午6点都没人离开。
张老师课后反思：以前上课讲得口干舌燥也没有这么好的效果，今天本来是想应付，却歪打正着，究竟做对了什么，才有这样的效果？他总结了几点：
①引导学员把所学知识和自己的项目关联起来，让他们感受到知识的价值。
② 学员用所学知识分析真实项目，完成了知识的内化和转换。传统课堂只是信息输入，实际上，引导学员进行知识的内化和转换才是课堂的重点。
③ 把操控权交给学员，让他们获得参与感，成为课程的主人。
④ 学员从其他学员身上学习更容易，也更有效。
实际上，人人都讨厌别人对自己说教，但渴望有人能够帮助解决困扰自己的问题。不能应用的知识充其量是茶余饭后的谈资，只有把知识和实际的应用场景紧密结合，用知识解决问题，培训才能受到欢迎。培训没有效果，并不是知识没用，而是老师给学员知识的方式错了。老师不可以一厢情愿地给学员一堆将来可能有用的知识，并想当然地以为学员能够在未来的场景中用到这些知识，这种what（知识）带how（行动）的教法已经严重不合时宜了，取而代之的应该是以how（行动）带what（知识）的形式。课堂要敢于面对真实问题，师生双双进入问题探讨模式，知识应该在解决问题的过程中给，如此，学员自然能高意愿深度参与。
3.实战复盘远胜课堂学习
我早年编写案例时，力求逼真，越接近业务实际越好。突然有一天禁不住问自己：案例编写得再逼真，也没有正在发生的业务实际、逼真，最逼真的业务场景莫过于正在进行的业务本身，为什么不能把正在进行的业务当成真实案例来教学呢？进一步探索发现，当真正的业务问题出现时，可能因为事件影响面太大、时间紧急，所以主管领导把全副精力用于解决问题本身，问题解决了，危机化解了，就万事大吉了，他们无暇顾及在解决问题的过程中的人的表现，也顾不上或没心情借用活生生的业务实际对当事人进行反思教育。
著名的管理思想大师查尔斯·汉迪说，只要对过去经历的事情加以反思，学习就发生了。我认为，对自己深度参与的事件进行深入的反思是最有效的学习方式。从直接经验中归纳总结出某种规律，以期在未来的实践中应用，这是人类最智慧之处，也是学习的最精要之处。
从自己真实的经历中学习，是非常重要的学习方式，在环境飞速变化的今天，复盘能力显得尤为重要。柳传志非常崇尚复盘，越是大的事情越要复盘。复盘有两种层面——第一，已经发生了的事件，我们能从中学习到什么，又有什么教训？第二，如果将来还有机会遇到类似的事情，我们最应该做的改进是什么？
马克·吐温说，真实的故事比虚构的故事更离奇，因为虚构的故事总要考虑其客观可能性，真实的故事则不考虑这些。同样，在复盘真实案例的过程中学习比从虚构的故事中学习更有效。一个很重要的原因是：在经历事件的过程中，当事人有了实在的行为投入和真实的情感体验，如果通过复盘再深入反思和总结其内在的规律与方法，就最能促成当事人的行为、情感和认知融合，这三者的深度融合才能致真知、促真行。复盘自己真实经历的过程，实际上是从自身行动开始，回味直接情感体验，再总结规律并升华为方法论的过程。
而学习别人的案例感觉会完全不同，其实质是从他人的行为和体验中，用共情或想象来获取间接替代体验，然后归纳规律。这种从他人经历中归纳总结到的知识技能，学习者如果自己不去实践，不去直接体验，终究还是不能实现认知、情感和行为三者的融合。因此，对自己真实经历的复盘和学习他人的案例，看似都是案例教学，但内在能量、运用方式有天壤之别。
4.用高质量的互动促进学员相互学习
社会建构主义的代表人物维果茨基认为：人类区别于动物的高级机能是社会化活动的产物，而与动物一样的低级机能是进化的结果。
学习的目的是改变。改变在生理层面上意味着大脑形成有价值的神经元的连接，而神经元形成连接是需要外界刺激的。课堂正是通过老师和学员之间及学员相互之间的信息交换来促使学员内在形成有价值的神经元连接的。课堂上老师要和学员保持对话状态，即使是知识宣讲也要有眼神的交流。一堂好的课需要学员积极参与，老师给学员的信息是一种营养物质，需要学员主动消化和建构，将之变成自己的。如果一堂课始终是学员在被动接收，说明课程设计出了问题。课堂上，老师在讲课，同时也要观察学员的注意力在不在课堂上，有没有和老师互动。学员注意力高度集中，与老师互动的积极性很高，这才是课堂效果好的表现。
好的课堂效果永远是师生合作的结果。很多时候，老师能不能进入讲“疯”了的状态，还要看学员能否提出有质量的问题。学员一个有质量的问题，常常能激活很多旧知识。在轻松的氛围下，一个好的问题能激发很多有价值的知识点。我有很深的体会，回答学员问题的时候，正是我对教育学、心理学知识融会贯通的时候。老子说：“天地之间，岂犹橐龠乎？虚而不屈，动而愈出。”橐龠就是风箱，风箱的特点是中间空虚而两头开放。老师只有把自己看作中间空虚而对外开放的信息流动中枢，才能让自己的大脑处于“虚而不屈，动而愈出”的状态，课堂才会成为师生同修的道场。
我更提倡用“微行动学习”方式，什么东西一旦变成“微”的，就容易操作，更容易普及。简单点理解，行动学习无非是一种更有效的团队研讨的工具，其本质是社会化经验学习。我们早已习惯于把微行动学习嵌入每一堂课。无论什么课堂，我要是连续讲授超过一个小时，就会觉得自己身心疲惫了，必须组织学员们研讨几十分钟，然后师生问答几个回合，才能继续进行下面的内容。老师讲课是输入环节，学员研讨和师生互动的环节则是促进学员把所学内容内化成自身知识的转化环节。同学之间的交流是促进知识转化的重要手段。从某种意义上讲，跟谁当同学比跟谁学还重要！
5.用方法技能把员工武装为有招儿的人
从员工能力的迁移和运用来看，技能可以分为三类。
第一类技能是岗位技能，即员工完成某一专门任务所需要的专门技能。这些技能领域窄、专业性强，需要更高阶的专业人员专门培训，而且较难迁移——员工换一个工种，这些技能可能就用不上了。如果一家集团有多家成员企业，每个成员企业的岗位也不在少数，所需技能更是五花八门，显然，这一类技能需要业务部门自己来培养，作为集团级培训机构的企业大学，甚至成员企业自己的人力资源部，也只能给予业务部门方法论上的指导和支持。这一类技能最好的培养方式有师徒制、工作中学习、技能比赛、技能专训等。
第二类技能是方法技能，即完成任务、解决具体问题的方法，是对组织经验的提炼。基业常青的公司都积累了丰富的方法技能，并把方法技能作为其人才培养的主要内容。麦肯锡的顾问并不都是行业资深人士，却照样能够给全球各地各行各业的企业做咨询，凭借的就是他们多年积累下来的方法技能；GE和IBM这样的百年老店也积累了大量的方法技能。比起岗位技能，方法技能更为通用，比较容易迁移。有丰富方法技能沉淀的组织，尽管不知道明天将遇到什么具体挑战和问题，但他们有解决问题、迎接挑战的方法论。百年老店的优秀企业员工跟普通企业员工的差别一般体现在，前者有深度认同的共享价值观，形成了有统一语言的通用方法论。可见，方法技能是组织智慧沉淀和组织发展的重要支撑。方法技能需要提取开发，并且镶嵌到各序列的课程中去。行动学习就是典型的方法技能，这一点在第三章会详细讲到。
第三类技能是社会技能，又叫通用技能。比如人际沟通、建立关系、书面表达、思维推理、学习能力等都是社会技能，这些技能属于基本素质范畴，最难培养，却最容易迁移。社会技能高是高素质人才的重要标志。社会技能需要从小培养，最好在学校素质教育阶段就开始培养，等一个人从学校毕业，走上工作岗位后再培养，就来不及了。组织获取这一技能的最好途径是把好招聘关，选择高素质的员工。对于社会技能，组织培训要开发精品课程，形成经典，最好跟组织的核心价值观紧密关联。
在对员工的技能培训方面，企业大学的重心应放在方法技能的提炼、传播和培养上，同时，兼顾跟组织核心价值观和核心业务要求联系紧密的社会技能的培养，以及岗位技能的通用部分的培养。
我对方法技能的定义是：与具体的应用场景在一定程度上抽离的、解决某类问题的一套框架流程和工具的集合。我们可以暂时没有结果，但一定要清楚用什么方法得到我们想要的结果。
当代德国把职业能力分为专业能力、方法能力和社会能力。其中，方法能力是指从事职业活动所需要的工作方法和学习方法，包括制订工作计划、解决实际问题的思路、独立学习新技术的方法、评估工作结果的方式方法等。方法能力是基本发展能力，是劳动者在职业生涯中获取新的知识与技能、掌握新的方法的重要手段。
我们去GE考察时，有一件事让我感触很深。GE的教授给我们讲了一句话：“在GE，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”从那以后，我才深刻地理解到方法技能是组织智慧的核心。世界500强企业的CEO中大约有1/3的人都有在GE当职业经理的经历，是因为GE沉淀了许多诸如群策群力、六西格玛之类的方法技能，这些方法技能让他们培养出来的经理人能够适应各种复杂的经营环境。而国内很多企业之所以长期依赖个人英雄，关键人物离去业务立刻萎缩，问题就在于他们缺乏一套属于自己的方法体系。
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以上五项，是让培训做到下接绩效的关键。我认为，“上接战略，下接绩效”是一个值得长期坚持的培训方针。具体的方法和措施要与时俱进，在实践中持续发展迭代。