行动学习的五大应用

理论上讲，既然行动学习是社会化经验学习，那么，只要是多人一起工作的场景，行动学习都能派上用场。在实践中，行动学习运用到不同场景的用法和侧重有所不同，可以总结成六大典型的应用。

1.发展领导力

无论过去多成功，决定未来能否持续成功的只有一条：那就是思想要领先时代。现实却是：当一个人获得了较高领导地位以后，他正式的领导力发展活动就停止了。为什么呢？首先，下属惧于领导的权威，一定会竭力迎合、适应领导。换句话说，领导不改变是完全可以的，因为下属们会主动改变以适应他。其次，领导高高在上，下属又喜欢报喜不报忧，领导通常是最后一个知道坏消息的人，身份反而限制了其获取信息的能力。最后，下属遇事就请示领导，时间长了会让领导产生错觉：自己天生高人一等。下属们假设领导是万能的，领导也会膨胀地觉得自己是万能的，不需要学习。故此，最高领导者一不留神就变成组织中变化速度最慢的、学习发展最慢的那个人，却还要指挥“三军”，结果往往会把整个组织引向灾难的深渊。可以说，企业经营中最大风险是领导者膨胀自满，不再学习，沉浸在自己的世界里，对机会和威胁都视而不见。

组织中凡事都要向上级请示，员工请示部门主管，部门主管请示总监，总监请示老板，老板又去请示谁？老板的学习问题怎么解决？

杰克·韦尔奇用行动学习的方式解决了这个问题，他坚持双周在克劳顿维尔上一次课，当然，他上的课全是行动学习式的，他把课堂当成自己了解业务开展情况、获取信息和建议的场所。他说：“我每次到克劳顿维尔都很兴奋，我从学生身上学到的和学生从我这里学到的一样多……我希望每个人都给我反馈和挑战。”他用这种方式打开了他的信息通道，避免了下属报喜不报忧的现象，从课堂上获得最新的业务开展资讯，把他施政的措施放在课堂上来推行和寻求反馈。诺埃尔·蒂奇说：“全球的CEO都知道每年年底对上一年的业务执行情况进行盘点，年初又对本年度的业务进行规划。唯有杰克·韦尔奇做到了第三步，那就是，他用上课的方式持续推进和检查业务的执行情况，所以他成为全球第一CEO。”

行动学习能够让各级领导者深入群众，从群众中获取真实的信息，再思考、转化成应对策略。诺埃尔·蒂奇在《领导力循环：伟大的领导者引领企业制胜的关键》中提倡组织内部每个层级的“教导者”与“学习者”都要相互教导和学习，组织内形成一个良性的教导循环。这种良性教导循环能有效地把员工团结起来，并授权给他们，让他们分清轻重缓急，及时有效地完成任务。杰克·韦尔奇甚至认为，这种良性教导循环充分发挥了员工的创造力和主观能动性，是寻找、吸引客户的新方法，是20世纪90年代后期GE收入仍能呈两位数增长的主要原因。

2.解决实际问题

解决业务实际问题是行动学习最自豪的主张，以实际问题为命题是行动学习备受推崇的主要原因之一。《杰克·韦尔奇自传》里提到，当他们遇到一些新的业务挑战和问题时，常用的做法是：把它扔到克劳顿维尔的课堂上去解决。

最近我跟从事高等教育的朋友聊天。他说，以前企业对人才的要求是明确的，高等院校按照企业的用人标准培养人才，学生毕业后就好就业。这两年社会发展太快了，企业都忙着转型，连自己都不知道未来需要什么人才了，高等院校培养专业人才遭遇到空前的尴尬。我说：“如果高等院校把培养重点转移到学生解决问题的能力上，也许会更好。比如行动学习，就是一套解决问题的框架。如果学生在校期间能掌握行动学习，那么他们毕业后在企业遇到具体的挑战，就可以使用这套框架去应对具体的挑战。在社会加速发展、时代飞速变化的今天，高等院校更应该注重学生思维方式和行为方式的培养。”

行动学习所采用的方法叫不完全归纳法，不求最好，只求更好。虽然一下子找不到最佳方案，但总能利用团队的智慧，集思广益、群策群力，找出目前为止，大家能想到又可接受的、能实施的较好方案。这个方案不一定最优，但比一个人拍脑袋要好。行动学习确实能解决业绩的实际问题，这也是其最具魅力的特点。

3.组织经验萃取

组织经验萃取的本质是在经验中学习，因为完全可以用行动学习的方式收集局部最佳实践碎片，用集体智慧进行有意识的加工提炼，形成可复制的模式，进而在组织内规模复制该模式。在复杂多变的商业社会，没有人能保证永远把握住机遇，没有人能保证永远不犯错误，关键是如何在经验中学习，不断提升自己的心智模式，持续提高自己对环境的适应能力。如果能够从每一段经历和经验中榨取一点未来可能复制的模式并规模复制，组织将无往不胜！

我们经常把业务精英们组织在一起进行行动学习，邀请每个人分享自己的最佳实践，从中萃取出做某些事情的关键成功要素，再用平衡轮让每个参与者自己查漏补缺，制订改进计划。

这种学习方法让人省去了四处去学标杆的麻烦。须知：所谓标杆企业的经验也是人家在自己真实经历的基础上萃取升华而成的。真正成功的企业会向社会输出自己的方法论，比如GE的群策群力、丰田汽车公司的敏捷制造、谷歌公司的OKR（目标与关键成果法）等。

从实践经验中提炼升华形成方法论的能力就是体系化能力。体系是体系化能力的产物，向标杆学习远不如自己具备体系化能力重要！体系是鱼，体系化能力是鱼竿和渔网，体系化能力远比体系本身重要得多！当然，方法技能的总结需要一个去场景化的抽丝剥茧过程，需要行动学习与萃取技能组合应用。一旦萃取了自己的方法技能，以后遇到类似情境就能做到有套路地敏捷反应了。

4.镶嵌在课堂中

课堂的社会属性是显而易见的，学员们也都带着自己已有的知识经验来参与学习建构，因此，行动学习完全可以镶嵌在课堂中，演变为“微行动学习”，即用行动学习的方式进行问题研讨。按照行动学习的精神：问题是课程大纲，学员是老师，老师是催化师——我想，满足以上三条的所有课堂组织都可以说是微行动学习。

什么东西一旦变成“微”的，就更容易操作、普及。凡是正襟危坐、正经八百地搞行动学习，反倒可能会变样。当很清醒地意识到自己在进行行动学习时，你可能恰恰不是在做行动学习。随便一个研讨、会议的场景中，想到用即时贴组织大家集思广益的时候，也许行动学习就渗透到了组织的血液中。

把微行动学习镶嵌在各类工作中，久而久之，组织文化必然得到重塑。通过多年的不懈努力和持续强化，用友大学早已模糊了行动学习的界限，分不清什么时间在行动学习，因为团队工作的时候，我们可以在各种会议中随时进行研讨，甚至我们开发的课程随时都可以开展微行动学习。只要掌握了行动学习的精髓，鼓励大家参与、倡导质疑反思，行动学习的形式就可以无限创新。

北京大学企业与教育研究中心主任吴峰教授评价用友大学的行动学习时说：“行动学习是企业大学的主要方法之一。行动学习在用友大学的实践堪称伟大，它调动了广大员工的积极性和参与性，构建了用友大学良好的学习生态。”

5.帮助团队达成共识

GE内部有一个变革成功公式：

E=Q×A

E是effectiveness of change，指变革的效果；Q是quality of decision，指决策质量；A是acceptance，指团队成员对决策的接受程度和认同程度。他们认为，90%失败的变革都失败在A上，即团队成员缺乏对决策的认同度。人的因素是变革成功的决定性因素，企业变革失败的关键原因在于：各级领导者在引领团队形成对变革愿景达成高质量的共识上做得不够，造成团队成员不理解、不支持、不会做。

GE把行动学习当作一种团队文化共识和促进文化认同的工具。杰克·韦尔奇在自传里说：“我总是不断地提醒我们的经理，不管你是哪个级别的人，都必须分享我们对人的激情。今天，我在他们面前是‘大人物’；他们回到公司后，在员工看来，他们就是事实上的‘大人物’，他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工，传递给那些远离韦尔奇的人。”这段话给我的印象特别深刻。杰克·韦尔奇希望把他对事业的激情、活力、献身精神和责任心通过各级经理一级一级往下传递，传下去的方法就是行动学习。

团队共识达成程度跟团队绩效的关系非常紧密，组织中要达到文化共识、真正共享价值观，需要一道很长时间的“腌制”工序，是长时间“泡”出来的。行动学习在达成组织文化共识方面可以发挥巨大的作用，就跟揉面一样，只要团队里还存在不一致，就要一直揉下去。

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把握了行动学习的精神实质，实践中就可以不拘泥于具体的方法工具。不但可以根据行动学习主题的性质有针对性地开发研讨方案，而且即便用现成的行动学习方法，也可以根据行动学习主题的性质进行适当调整。以世界咖啡为例，我认为世界咖啡是行动学习中的主食之一，可应用的场景很广泛，实践中，我会根据研讨目的和主题的不同，对世界咖啡做适当的改造。

假如行动学习的目的是解决实际问题，那么，世界咖啡中的每个小组必须负责一个实际问题，领导就不宜参与研讨了，更适合扮演投资者的角色，以投资者的眼光质疑各小组方案的可行性，俨然论文答辩的评委。假如行动学习的目的是发展领导力，那么世界咖啡所研讨的问题就可以虚一点，问题也许只是个抓手，老师和学员的心智迭代才是目的。领导则更适合当催化师，像杰克·韦尔奇那样以教练的身份与学员互动，营造一个相互学习、相互启发的社会学习环境更为重要。假如行动学习的目的是达成高质量的团队共识，那么，主题也可以务虚，而领导最适合以组员的身份轮流在不同小组参与讨论，分享自己的想法，理所当然地，领导的分享更容易被采纳上升为小组结论，无形中就把领导的意图转化为团队的意愿了。

可见，同样是世界咖啡，在不同场景下要有不同的“喝法”。工具永远要服务于研讨目标和主题，也必须根据目标和主题的不同而适当调整。