第一章 使用“利润优先”系统进行现金管理
不管你创业时付出了多少年的艰辛，你可能都对这一数字心知肚明：约有50%的企业在头五年就以失败告终。但这一数据没有告诉你那些失败的企业家实际上很幸运！大多数幸存下来的企业都债台高筑，它们的职业经理人总是活在高压之下。大多数企业家都活在一场财务的噩梦中，其中充斥着像《猛鬼街》中的杀人狂弗雷迪·克鲁格或《弗兰肯斯坦》中的怪物般吓人的妖怪。老实说，我确信我就是弗兰肯斯坦博士本人。
如果你读过玛丽·雪莱的经典之作《弗兰肯斯坦》，你就知道我在说什么了。那位技高一筹的医生使生命复活了。他用不匹配的人体部位拼凑出一个非常像怪物的生物。当然，他的作品并非一开始就是怪物。恰恰相反，它一开始是个奇迹。弗兰肯斯坦博士创造了一个没有非凡想法和不懈努力就不可能存在的生命。
这就是我曾经做的，也是你曾经做的。我们把一些不曾存在的东西带入了生活，我们从无到有地创立了一家公司，这简直就是个绚烂夺目又令人赞不绝口的奇迹！至少它在初期是这样的，直到我们意识到它其实是一个怪物。
把一个伟大的想法和你独特的才能及手头上的有限资源七拼八凑就能组成一个公司，这无疑是一个奇迹。想必你也有同样的感想，直到有一天你意识到你的公司已经变成了一个恐怖的巨兽，无时无刻不在吞食你的钱财并把你榨干。那一天，你会发现你也是弗兰肯斯坦家族中倍受尊敬的一员。
就像雪莱的书中所描述的那样，在巨兽诞生后，精神和身体上的折磨随之而来。你试图驯服这只怪兽，但你做不到。它四处制造破坏，不仅会掏空你的银行账户并产生大量信用卡债务和贷款，还会不断增加必须支付的费用清单。它还把你的时间吞噬殆尽。你在太阳升起之前就起床工作，日落之后还在埋头苦干。你不停地干呀干呀，可那只怪兽还在步步紧逼。你不懈地工作并没有让你获得自由，而是进一步耗尽了你的精力。你试图在你亲手创造的公司这一怪物完全摧毁自己之前阻止它，因而越发疲惫不堪。你整夜失眠又担心催款电话。你总是战战兢兢、绞尽脑汁地琢磨怎么用口袋里仅剩的几张钞票和零钱支付下周的账单。你创业难道不是为了做自己的老板吗？现在倒好，这个怪物似乎成了你的老板。
如果你认为经营自己的公司更像一个鬼故事而非浪漫童话，那么你不是一个人。自从我写了第一本书《三张卫生纸：资源稀缺下的创业计划》，我已经见过成千上万的企业家。让我告诉你吧，大多数人都在努力驯服那只怪兽——自己的公司。许多公司离彻底崩盘仅剩一个月，其中甚至包括那些看似拥有一切或主宰其所在行业的大公司。
后来，我女儿的小猪存钱罐把我点醒了。
改变我人生的小猪存钱罐
在收到38.8万美元支票的那天，我简直乐昏了头。我的第二家公司是与其他人合伙创办的一家价值数百万美元的计算机司法鉴定调查公司。我将它卖给了一家《财富》世界500强公司，收到了第一张支票。我已经创立并出售了两家公司。那张38.8万美元的支票足以证明我的家人和朋友对我的评价：在企业成长方面，我有点石成金的魔力。
在收到支票的那天，我买了三辆车。一辆是我大学时代的梦中情车道奇蝰蛇，我曾承诺在“达成目标”的那一天会以此奖励自己；一辆路虎给我妻子，还有一辆备用的豪华宝马。
我一直信奉节俭，但现在我很有钱，同时也很自负。我加入了私人会所，就是付的钱越多，名字在会员墙上挂得越高的那种。我还在夏威夷一个偏远的岛上租了一套房子。这样我和妻子及孩子就可以在接下来的三周左右的时间里体验我们的新生活方式。你懂的，就是“世界上另一半人”的生活。
我想是时候好好享受自己赚的钱了。但我不知道自己即将学会赚钱（收入）和分钱（利润）的区别。这两者可是有着天壤之别。
回想我白手起家创办第一家公司时，为了节省拜访客户时的酒店费用，我选择睡在我的车里或会议室的桌子下面。所以，当我向汽车销售人员询问“你们最贵的路虎”时，我妻子克丽斯塔的惊讶表情可想而知。不是“最好的”路虎或是“最安全的”路虎，而是“最贵的”路虎。当时那位销售人员蹦蹦跳跳地向经理走去，欣喜若狂地拍着手。
克丽斯塔看着我说：“你疯了吗？我们买得起吗？”
“我们买得起吗？”我得意地说，“我们比上帝还有钱。”我永远也忘不了那天自己的愚蠢狂妄之言。我的言辞和自负简直恶心透顶。克丽斯塔是对的。我失去了理智，连灵魂在那一刻都丧失殆尽。
那一天是结束的开始。我逐渐发现，虽然我知道如何赚到数百万美元，但我真正精通的莫过于如何失掉数百万美元。
我的财力下滑不仅仅是我的生活方式导致的。成功的表象不过是我傲慢的一种表现。我相信自己的神话，以为自己是米达斯国王再世，做什么都是对的。因为我拥有“点金术”，知道如何建立成功的企业。我决定投资十几个全新的初创公司，认为那是挥霍金钱的最佳方式。毕竟，我认为我的天才头脑造福这些颇有前途的公司只是时间问题。
我在乎这些公司的创始人知道自己究竟在做什么吗？不，我自己无所不知就可以了（我要特别强调这一点）。我以为我的“点金术”足以弥补他们专业知识的不足。我雇了一个团队来管理所有这些初创公司的基础部门及营销推广，包括会计、营销、社交媒体和网页设计。我确信自己拥有成功的秘诀：我成功创办了一家有前途的公司、了解创业公司需要的组织构架和运营，还拥有了不起的让公司增长的“超级魔法”。
然后我开始开支票，不是给这个人5000美元，就是给那个人10000美元，每个月都要开很多支票，越开越多。有一次，我开了一张5万美元的支票来支付其中一家公司的费用。我只专注于一件事，即企业增长。盲目地向创业公司砸钱其实并不符合我的金钱观。我本是一个自力更生的人，且以此为豪。然而，我对自己的错误视而不见。我一直在努力把这些公司的估值拉高，然后再将它们卖出去，即先让企业实现增长再将它们卖掉。现在回想起来，我显然不可能让这些公司都发展到主宰其细分市场的地步，虽然我自己的前两家创业公司做到了。我们从来没有足够的收入来支付堆积如山的账单。
由于自我意识过强，我没能让这些优秀的创业者成为真正的企业家，他们不过是我的棋子。我无视这些迹象，继续砸钱投资，确信自己作为“米达斯国王”可以扭转乾坤。在短短12个月内，我投资的所有公司几乎全部破产，只有一个幸存者除外。当我开始为那些已经倒闭的公司填写支票支付账单时，我意识到我不是一位天使投资人，而是死亡天使。
这是一场巨大的灾难。或者不如说，我自己是一个巨大的灾难。在几年内，我几乎失去了辛辛苦苦赚来的每一分钱。不仅赚来的50多万美元的积蓄就这样打了水漂，一笔更大的投资资金更是烟消云散，其数额之大简直让我不忍启齿。更糟糕的是，我没有任何固定收入，到2008年2月14日，我只剩下最后1万美元了。
我永远不会忘记那个情人节。不是因为它充满了爱，而是因为那天我意识到那句老话——“当你跌入谷底时，唯一的出路便是向上攀爬”纯属胡扯。那天我发现，当你跌入谷底时，你很可能会被拖着在底部转一圈，谷底的每一块岩石都会刮伤你的脸，直到你遍体鳞伤，浑身是血。
那天早上，我在办公室接到我的会计基思（不要和前面提到的做热气球生意的那个基思搞混了）打来的电话。他说：“好消息，迈克，我今年开始帮你报税，刚完成2007年的，你只欠28000美元。”
我感到胸口一阵剧痛，就像被捅了一刀。我当时好像在想：“这就是心脏病发作的感觉吗？”
我必须尽快补齐那1.8万美元的缺口，然后想办法在下个月偿还我的个人住房贷款和所有反复或意外出现的小开支。这些加起来就是一大笔现金。
电话快打完时，基思说他的服务费账单将于下周一送达。
“多少钱呀？”我问他。
“2000美元。”
我感觉插在胸口的刀子扭了一下。我名下只有1万美元，但账单的总额是这个数字的3倍。打完电话后，我把头靠在桌子上痛哭起来。我已经远远偏离了原先的价值观，与自己的初心背道而驰。我亲手摧毁了一切。现在我不仅缴不上税，甚至连基本的养家糊口都做不到。
在我们家，情人节就像感恩节一样，是一个隆重的节日。我们会一起吃一顿特别的晚餐，交换卡片，并围着桌子分享自己喜爱家人的哪些特质。这就是为什么情人节是我一年之中最喜爱的日子。通常我会带着鲜花或气球回家，或干脆两样都带。可是那一年的情人节，我两手空空地回到了家。
尽管我试图隐瞒，我的家人还是感到不对劲。在吃晚餐时，我妻子克丽斯塔问我是否还好。简单几个字足以导致我大坝决口，强烈的羞耻感涌上心头，迫使我在短短几秒内从强颜欢笑转为潸然泪下。孩子们一时间目瞪口呆，心惊胆战地盯着我。当我终于能讲话时，我挣扎地解释道：“我失去了一切，已经身无分文。”
整个房间瞬间鸦雀无声。我瘫倒在椅子上，没有脸再面对家人，特别是当我已经把赚来养家的钱都折腾光了的时候。我的失败不仅仅在于没能养家糊口，我的自负感让一切都荡然无存。我对自己所造的孽由衷地感到羞耻。
我9岁的女儿阿黛拉直接从椅子上站起来跑进了卧室。我真的不能怪她，因为我自己也想撒腿而逃。
经过沉默、痛苦而尴尬的两分钟后，阿黛拉抱着她的小猪存钱罐回到餐厅，那是她出生时收到的礼物。这个存钱罐显然经过了细心保存，即使过了这么多年，上面也没有一处裂缝或缺口。存钱罐的橡胶塞被美纹纸胶带、强力胶布和橡皮筋牢牢地捆住。
阿黛拉把她的小猪存钱罐放在餐桌上，推到我面前。接着她说了一句刻骨铭心、让我至死难忘的话：
“爸爸，我们会没事的。”
我在那个情人节醒来时就像黛比·霍罗维奇做完快速评估后那样，觉得自己太傻了。但在那一天结束的时候，我明白了什么是真正的净资产，这要感谢我9岁的女儿。我还认识到再多的才华、创造力、内驱力和技能也无法改变现金为王的事实。我发现一个9岁的女孩已经掌握了财务安全的精髓：把钱存起来并封锁住使用权限，这样你的钱就不会被你自己偷走。我曾经告诉自己，我的商业天赋、不懈的动力和扎实的职业道德可以克服任何现金危机，但那不过是一句谎言。
进行快速评估就如同把一桶冰水浇在自己的头上（如果你在几年前做过“冰桶挑战”，你就知道我在说什么了）。这可能是你一生中最卑微的时刻，就像女儿自愿用她多年的积蓄把我从我自己制造的混乱中拯救出来一样。无论这个过程有多么痛不欲生，积极面对它总比继续毫无头绪地经营自己的企业要好。
资金问题
你可能已经投入了大量精力来发展你的公司，也可能做得很好。给你点个赞。不用说，那是等式的一半。但是缺乏财务健康的高速增长仍然会扼杀你的公司。有了这本书，你就有机会将钱真正握在自己手中。
钱是一切的基础。没有足够的钱，我们就不能把我们的信息、产品或服务带到世界各地。没有足够的钱，我们就成了自己公司的奴隶。我觉得这一点很可笑，因为我们创业很大程度上是源于我们想要自由。
没有足够的钱，我们就不能完全实现真实的自我。金钱是我们成功的杠杆。我毫不怀疑你计划在这个星球上做一件伟大的事情。在我眼中，你是最伟大的那类超级英雄。你是一名企业家。但是你的超能力能否发挥取决于你的能量源也就是你所拥有的钱是否足够。即便是超级英雄，没钱也寸步难行。
当我坐下来反思自己的错误时，我意识到失败一半来自自己的挥霍和傲慢，一半来自无知。我已经掌握了如何快速发展业务，但我从未真正了解如何盈利。我当然学会了如何做生意赚钱，但我从未学会如何保存和控制钱或使赚到的钱增值。
我知道如何从无到有，利用现有一切资源发展企业，但随着收入的增加，我的支出也在增加。我发现这种情况既发生在我的公司，也发生在我的个人生活中。我以口袋里的钱能创造奇迹而自豪，但一旦我有了现金，我就会想方设法找一个很好的理由去花掉它。在净现金流月月光的情况下要想保持公司的正常运营，前提是要保持销售额不下降。
当我的公司爆发式增长的时候，我仍在以这种方式经营它们，对其中存在的问题浑然不知。我们的目标是增长，不是吗？只要销量增加，利润不是会自然增加吗？
错了。当以下两种情况之一发生时，就会出现资金问题。
第一种情况是销售速度放缓。当你以净现金流月月光的方式经营，销量增速又放缓时，问题就很明显了。当你的一个大客户破产，或者你寄予厚望的那笔大交易泡汤时，你就没有足够的钱来支付开销了。
第二种情况是销售速度增快。这里看似没有问题，实则另有乾坤。随着收入的增长，开支也接踵而至。大额订单固然令人欣喜，但它们不是常态。稳定的现金流入是很难维持的。一个表现优异的季度会让你误以为你的生意会永远蒸蒸日上，然后你开始把这种情况当成新常态来大手大脚地花钱。但淡季通常会在你意想不到的时候悄然而至，导致现金流出现重大缺口。这时削减开支几乎是不可能的，因为我们的工作（和个人生活）方式已经被锁定在我们认为的新水平上。无论是把新租的车换成一辆生锈的破车，还是因为人手过多而裁员，或者对合作伙伴说“不”，都难如登天，因为我们已经达成协议并许下承诺。我们不想承认自己在发展业务的方式上犯了错误，因此我们没有采取任何有效的方式降低成本，而是手忙脚乱地支付各种高得离谱的费用。我们拆了东墙补西墙，盼着天上再掉下一大笔钱。
听着有些耳熟？我想也是。在过去的8年里，我接触过处于各种发展阶段的企业家，而这种以增加销售额为导向、净现金流月月光的经营方式比你想象的普遍得多。我们想当然地认为价值数百万美元的公司都在赚取巨额利润，但真正能盈利的公司却少之又少。大多数企业家不过是在拆东墙补西墙，勉强支付每月的账单（甚至账单都支付不了），同时积累了巨额债务。
如果缺乏对盈利能力的理解，一家企业无论多大或多“成功”，都不过像纸牌搭的屋子一样脆弱不堪。我最初的两家公司赚了很多钱，但那并不是因为我会精打细算。我只是足够走运，能让公司保持高速增长并发展得足够大，才有人愿意买下它们并解决其财务问题。
更大不等于更好
为什么人们总认为一家公司需要实现超级增长才算成功？更多的营收意味着更成功吗？不。我知道有太多大企业的老板在心惊胆战中度日，他们甚至在家里摆放廉价的户外草坪家具，因为他们不得不把多余的每一分钱都投入公司以防止它折戟沉沙。这算成功吗？我不这么认为。
增长几乎是每个企业家和商业领袖的战斗口号。“增长！增长！增长！我们要更多的销量，更多的客户，更牛的投资者！”但目的何在？更大的公司意味着更大的问题。有一点是肯定的，就是它不能保证更大的利润，尤其是当利润只是一种幸运的剩余时。
增长只是等式的一半。它是重要的一部分，但仍然只是一半而已。你可曾在健身房里见过那些手臂粗壮、胸部像牛一样大而挺拔，腿却细如牙签的人？如果有，那他只完成了一半的工作，结果变成了不健康的怪人。当然，他能打出一记猛击，只是但愿他不需要挪动脚步。一旦在打击中需要移动，他的小细腿会立刻罢工，他也会蜷缩在地板上像婴儿一样大哭。
大多数企业主都试图通过增长来解决问题，指望下一个大买卖、客户或投资者来拯救自己，但结果只是把公司变成了一个更大的怪兽。而且你的公司规模越大，你的痛点就越多。一个价值30万美元的吞金怪兽比一个300万美元的吞金怪兽要容易管理得多。我对此再清楚不过，因为两种怪兽我都伺候过。这是一种不顾健康的盲目增长。等到大买卖、客户或投资者神秘消失的那一天，你就会倒在地上缩成一团，像婴儿一样大哭。
贝斯卡公司（Basecamp）的联合创始人詹森·弗里德为Inc.撰写了一篇文章[1]，谈到了他最喜欢的芝加哥的一家比萨店倒闭一事。老板做的一切都是对的，只是它发展得太快了。在经历了早期的缓慢发展后，它突然从20家店扩展到40家，但销售额并没有实现同步增长，最终资不抵债，弗里德心爱的连锁店就这样被迫关门大吉。这么说来，到底什么样的规模才最适合你的公司？当你优先拿走属于自己的利润时，答案自然会揭晓。你需要对公司的所有收入和支出进行重新调整，然后正如弗里德所说，“合适的规模会找到你的”。
既然如此，为什么企业家总是千篇一律地追求不断增长呢？因为他们都假设所有的收入均会产生利润。你认为你只需要再多一个大项目或一个新客户，或者只是再多一点时间，利润最终会滚滚而来，但它从来不会。利润总是近在咫尺却遥不可及，这就好比一头头上挂着胡萝卜的驴。这头驴工作越卖力，越得不到胡萝卜。那根胡萝卜离它总是咫尺之遥。问题是，那个笨蛋其实就是你自己（抱歉我太直言不讳了，我骂你是因为我爱你）。
事情是这样的：利润并不会必然发生。利润不是在年底或你的五年计划结束时或某一天会必然发生的事情。利润甚至不是你可以等到明天才有的东西，利润必须从现在开始伴你左右。利润必须时刻伴随你的公司，渗透到每一天，每一笔交易，每一刻。利润不是一个事件，而是一种习惯。
你知道“收入是虚空的，利润是明智的，而现金才是王道”这句话吗？这是一句简明扼要的提醒。你的使命是最大限度地提高利润，无论目前公司的规模有多大。当你关注利润时，你自然会发现新的方法来简化和发展你的业务。这件事反过来是行不通的。人们普遍相信的这种先成长然后从中获利的心态实在是太落后了，简直要把我逼疯。
我的好友米歇尔·比利亚洛沃斯最近在科罗拉多州的小豪尔赫城主持了一场活动，我在活动上发表了演讲。正如在我的“利润优先”演讲中常发生的那样，其中一位企业家听众说：“这听起来不错，但我的企业需要增长，我得把我所有的钱都投进去确保增长。”或许你现在也有同样的想法。如果是这样，那你已经陷入了“现在增长，将来盈利”的模式。
我问她：“你为什么想要增长？”
“这样我的公司就能管理更多客户，提高销售额。”她说。
“你为什么想要这个？”
她看着我，好像我是一个外星人。“这样我的公司就更大了，迈克。”
“那你为什么想要一家更大的公司呢？”我问道。
“这样我就能赚更多的钱呀。”她回答说，话语中逐渐流露出厌烦和恼怒情绪。
“啊哈！为何不现在就赚更多的钱呢？”我说。现在我们已经剥去了科罗拉多乔治城的洋葱皮，接触到了事物的本质（我必须提一下，那个城市并不以洋葱闻名）。
她想要不断增长，以为这样总有一天就能赚到利润。如果你只是为了满足自己的自尊心并到处炫耀而增长，那简直愚蠢透顶（我过去就是这么做的，真是无地自容）。如果你只想着增长，以为将来总有一天能赚钱，你就是在玩一个把利润像踢皮球一样踢走的游戏。
现实是这样的：如果你想获得健康、可持续的增长，你需要对盈利模式进行反向设计。采取“利润优先”的方案吧！你不能想当然地认为只要业务增长，公司就一定能盈利。你需要先锁定利润，再考虑增长。你必须找出能赚钱的项目，抛弃那些不赚钱的项目。当你只专注于增长时，你会不惜一切代价地追求增长。是的，不惜一切代价，甚至牺牲你自己的生活质量。当你优先关注利润时，你自然会发现如何持续盈利。盈利能力、稳定性和理智将永远握在你的手中。
月月精光、胆战心惊
你是否感到老天在冥冥之中确切地知道你有多少闲钱？一位客户刚付清你几个月前就应付的一张4000美元的账单，你的送货卡车却在同一个星期彻底报废了，刚到手的4000美元就这样没了。你找到了一个新客户，一大笔钱从天而降，但几分钟后，你就想起这个月要给员工开三次工资（实行双周薪的公司，一年有两个月每个月要给员工发三次工资）。好吧，至少现在你不用发愁开不出工资了。或者你的信用卡账户上有一笔意外的返款，却发现信用卡上又有一笔忘得一干二净的欠款。
不是老天知道我们在银行有多少存款，是我们自己知道。我们通常会自然而然地用我所谓的“银行余额法”来管理我们企业的现金。
如果你像大多数企业家（包括我自己）一样，就会经历下面的步骤：
你看了看你的银行余额，发现了一大笔进款。太棒了！你在前十分钟内眉飞色舞，然后决定支付所有堆积如山的账单。当账户归零时，那种熟悉的紧绷感很快又会涌上心头。
当我们看到银行存款空空如也时，我们是怎么做的呢？我们会马上惊慌失措。我们会点击“行动”模式：赶紧卖更多东西！赶紧打催款电话！赶紧假装自己没有收到账单，或者开支票时“不小心”忘记签名。当我们知道自己的账户余额非常低（要多低有多低）时，我们会不择手段来获取我们唯一买得起的东西——时间。
我要冒险猜一下，你只是偶尔看看你的进账。我怀疑你很少看你的现金流量表或资产负债表。即使你确实看了，我也怀疑你是否每天都仔细审阅这些文件，搞清这些数字到底什么意思。但我赌你每天都检查自己的银行账户，不是吗？这些都很正常。如果你每天都查看自己的银行账户，我要祝贺你，这意味着你是一位典型的，我是说，“正常的”商业领袖，大多数企业家就是这么做的。
作为企业家，发现问题并解决问题是我们的天性，这就是我们管理资金的方式。当我们在银行有足够的存款，认为自己没有资金方面的问题时，我们会关注其他挑战。当我们发现自己的存款不足时，我们会进入警戒状态并立即采取行动解决资金问题。通常我们会快速收款或出售高价商品，或两者兼而有之。
我们用现有的钱来支付欠款。当我们没有足够的钱来支付所有费用时，我们会试图通过销售和收款来获得更多的钱。只可惜，为了支持新的收入，我们现在又有了很多新的相关费用，所以循环又开始了。如果你不是靠提升销售额来支付费用，你最终支付费用的唯一“解决方案”就是负债——用你的住宅做二次抵押，用你的办公楼做抵押贷款，用一摞摞信用卡循环套现。这种月月精光、胆战心惊的状态就是许多企业家经营公司的最终方式。
那我要问你一个问题，如果你按照这种方式经营，你有多大的信心发展业务？你觉得你能从这种过山车上下来吗？你能用这种模式摆脱债务吗？当然不能。
然而，银行余额会计法是人类的天性使然，人类不喜欢改变，因为改变很难。即使你有强烈意愿，但要让你改变天性，按照量入为出的原则来经营自己的企业恐怕需要数年时间。你认为在你自己的这只“怪物”毁灭一切之前，你还有几年时间来完成转型？无须赘言，我是没看到转型希望。
因此，如果我们想把自己从月月精光、胆战心惊的生活中解放出来，我们就必须找到一种符合自己的天性而非与之对抗的方式。
如果没有一个有效的、不需要大幅改变思维模式的资金管理系统，我们就会不断试图通过销售摆脱困境，深陷其中无法自拔。我们会绞尽脑汁卖得更多更快，想方设法弄到钱。这是一个危险的陷阱，甚至会让弗兰肯斯坦的怪物急得直拉裤子。这是一个生存陷阱。
生存陷阱
我的草坪修理工厄尼提供了一个陷入生存陷阱的好例子。和美国东北部的大多数修理工一样，厄尼通过修理草坪赚了不少钱。尽管如此，厄尼总是需要更多收入。去年秋天，他来敲我的门，说他在我的排水沟里发现了树叶并乐意把它们清理干净。他有一位忠实的客户，也就是我，现在他打算为我提供另一项服务——有一次他在屋顶干活时注意到我的瓦片需要修理，便提出了屋顶维修服务，那么为何不把我的烟囱也顺便维修一下呢？
听起来像个聪明人，对吧？但他其实是个笨蛋。（我申明一下，厄尼真的是一个很好的人。他有远大的目标和抱负，但他决定一步步地扩大自己的服务范围，这一点简直愚蠢透顶。）任何一笔订单好像都不错，因为它们可以帮我们暂时摆脱危机。
请看图1。厄尼处于A点（这实际上是危机点），而他想要达到B点（这是他希望未来能达到的愿景）。但问题是，就像大多数人一样，他的愿景很模糊。厄尼没有清楚地说明他的产品或服务以及他想服务的客户，他的目标很可能是“我想要很多钱，同时也需要缓解压力”。A点和B点间的联系永远不会被定义为“卖吧，卖给任何人任何东西都行！”看看图1，你会发现，我们围绕销售才是王道所做的许多决定实际上让我们远离了自己的真实愿景。厄尼为我提供一项新服务是因为能快速把钱赚到手，但他没有考虑到这样做偏离了公司的定位及客户的需求。
图1 生存陷阱
厄尼从草坪修理工摇身变成烟囱修理工是很简单的事，因为他有机会从现有客户那里“轻松赚钱”。这些钱可能容易赚，但做这一切的成本呢？庭院工作所需的靶子和鼓风机不能用于修理屋顶或烟囱。他现在需要梯子、屋顶工具、砖块和其他材料。更重要的是，他需要完成任务的技能，而这意味着雇用相关领域的工人，或者他本人接受相关培训。每一笔新的“轻松交易”都使他与原先的除草生意渐行渐远。
“生存陷阱”给我们带来了快钱，但当我们深陷其中时，我们就会像厄尼一样忽略掉巨大的机会成本。而且大多数时候，我们无法分辨哪些收入会增加债务，哪些收入又会带来利润。我们没有在一件事情上做到出类拔萃，完美又高效地为顾客提供产品或服务，而是做了很多杂七杂八的事情，每一次分散经营都会降低生产效率，其结果是我们的公司变得更难管理，运营成本也与日俱增。
“生存陷阱”并不会朝着我们的愿景前进。一切行动都是以摆脱危机为目的。图1中所示的任何操作都可以使我们摆脱当前的危机。当我们采取A点左侧列举的那些行动后，我们确实可以走出危机，但我们离B点的愿景却渐行渐远。我们从任何愿意付钱给我们的人（我的意思是任何人）那里拿钱。这些钱可能来自信用不良的客户，可能用于亏本项目，甚至可能是从我们自己的腰包里掏出来的（如果你的口袋里除了两枚硬币、一块口香糖和一团纱布之外还有别的东西的话）。这样一来，我们就如同困在过山车上，过着月月精光、胆战心惊的日子。
图1中所列的行动（推出新产品除外）虽然不会把我们带向与主营业务相反的方向，但它们仍然偏离了公司业务定位。只有当你停留在水平虚线的通道中聚焦主业时，你才能把自己的商业愿景变为现实。
“生存陷阱”具有欺骗性，因为它使我们误以为自己至少在朝着愿景缓慢前进，仿佛我们的行动是“聪明”的，或证明了我们的直觉是对的，从而最终会把我们引向财务自由的乐土。想想图1右侧列举的操作。例如，那些闷头销售的方案在纯粹偶然的情况下也会让我们靠近自己的愿景，那时我们可以很容易地骗自己相信自己正走在正轨上。有时候我们在没有考虑自己的愿景或实现途径的情况下做出的缓解危机的决策，还真做对了。偶然成功是会发生的，那时我们会说：“看吧，我快成功了！一切都在步入正轨。”但这不过是运气使然，它源于危机，而非专注的精神或清晰的目标，因此是错的。这就好比你曾经赢得刮刮乐的奖品而相信买彩票是一种很好的投资策略，正是这种思维模式让我们迅速回到危机模式。
“生存陷阱”是一只丑陋的野兽。它确实为你赢得了时间，却越喂越肥。在某个时刻，它会跟你反目成仇，无情地将你摧毁。
持续的盈利能力取决于效率，而你不可能在危机中变得有效率。在危机中，我们不惜一切代价赚钱，即使这意味着逃税或出卖灵魂。在危机中，“生存陷阱”所导致的一系列行动成了我们的惯用操作，直到我们的生存策略制造出一种新的、更具破坏性的危机。这种危机把我们吓得魂飞魄散，很多时候直接关门大吉。
这个问题部分源于“银行余额会计法”，即把银行账户里的钱看作一个用来经营生意的资金池，而非事先解决税收或自己的工资问题，更别提利润了。这就导致了我们自始至终只关注利润表的第一行——营业收入。美国一般公认会计原则（GAAP）进一步支持了这种理念，它是一种上市公司必须使用，而大多数小企业选择使用的会计方法。
传统会计方法正在扼杀你的公司
从古至今，企业都在用同样的方法记录自己的收入和支出：
营业收入-成本费用=利润
如果你像大多数企业家一样管理财务数字，你就会从营业收入（利润表第一行）开始，减去与你的产品或服务直接相关的成本，然后减去经营公司产生的所有其他成本，包括租金、水电费、员工工资、办公用品、其他管理费用、销售提成、招待费、标牌费、保险费等等。然后你会纳税。只有在那之后，你才会得到企业主的收入（老板工资、利润分配等）。
老实说，企业家几乎从来没有拿过接近于真实收入的东西。如果你想告诉政府部门今年为了给自己发工资而决定逃税，那么我只能祝你好运。最终，你会公布公司的利润。如果你的经历和大多数企业家一样，你永远不会等到“最终”。你在等税后利润时，发现最多只能吃到残羹剩饭。
我们今天使用的传统会计方法是在20世纪初形成的。虽然细节会定期更新，但核心系统保持不变：从营业收入开始，减去创造和提供产品或服务的直接成本，支付员工工资，减去间接成本，纳税，支付报酬给企业主（股东薪酬），保留或分配利润（利润表最后一行）。无论你选择代理记账还是在床底下放一个装满收据的鞋盒自己记账，基本理念都是一样的。
从逻辑上讲，GAAP是完全合情合理的。它建议我们尽可能多地销售、尽可能少地消费，并将差额收入囊中。但人类可不讲逻辑（美国纪录片《新娘哥斯拉》的一集就很好地证明了这一点）。虽然GAAP合乎逻辑，但并不意味着它符合人性。它既取代了我们的自然行为，又使我们相信企业越大越好。所以我们努力卖出更多，试图通过扩大销售走向成功。我们竭尽全力提升销售额，相信这样总有一些东西能沉淀到底线利润。它变成了一个无情的循环，诱使我们奋力追逐每一个伪装成机会的闪光体（我把它们定义为“小南瓜”，我的学生自然会懂）。
在这个杂乱无章、令人绝望的增长过程中，我们随用随付，对各项开支糊里糊涂。这些开支都是必要的，不是吗？我们忙着寻找销售机会，努力实现我们所有的承诺，根本没有时间担心费用的影响！
我们尽量少花钱，而不会考虑投资和成本之间的关系。我们不会考虑如何将杠杆原理运用到开销中，以更少的支出获得更多的回报。我们做不到。我们销售的产品种类越多，经营成本就越高。大家都说我们需要花钱才能赚钱，却没人告诉我们这在现实世界中意味着花更多的钱赚更少的钱。
随着我们经营的怪兽越来越大，它的胃口也与日俱增。现在我们面临着更多的员工、更多的资产以及随之而来的费用增长。这只怪兽日渐长大，但我们仍在处理同样的问题，只是这些问题的程度加大了：更空的银行账户、更多的信用卡账单和贷款，以及不断增加的非付不可的费用清单。听起来是否耳熟，弗兰肯斯坦博士？
GAAP的根本缺陷在于它违背了人性。不管我们有多少收入，我们总能把它们花得一干二净。我们所有的消费选择都有充分的理由，每件事都是正当的。无论我们在银行里存了多少钱，当我们挣扎着支付每项“必要”开支时，我们的账户很快就会空空如也。这时我们发现自己已然陷入“生存陷阱”。
GAAP的第二个缺陷是教我们首先关注营业收入和成本费用。这又一次违背了人性，它促使我们把精力都放在自己所关注的财务数字上。这就是所谓的“首因效应”（Primacy Efect，下一章会详细介绍）。我们聚焦于最先被呈现的东西（营业收入和成本费用），对最后出现的东西却视而不见。是的，GAAP让我们无视利润。
俗话说“所测即所得”。GAAP让我们先计算营业收入，因此我们疯狂地销售，而费用被视为支持更多销量的必要之恶。我们花钱花到囊空如洗，因为我们相信别无他法。我们用“增加投资”和“利润再投资”这样的术语让自己感觉良好。利润和自己的薪水？那不过是事后才想起的残羹剩饭。
GAAP的另一个问题是过于复杂。你需要雇一名会计来把各种数据算清。当你向会计询问有关GAAP的细节时，他们也很可能说不清楚。这个系统是在变化之中的，还会引发议论和歧义。我们还可以玩出花样，只要移动一些数字，把它们放在不同的位置，这些数字看起来就不一样了。不信你可以问问安然，它在破产的时候还能表现出盈利的样子，恶心吧？
在进一步讨论之前，我想确定当我谈到利润时，你我的看法是一致的。因为会计考虑利润的方式可能与我们大不相同。
我的意思是这样的：在我几年前写《三张卫生纸：资源稀缺下的创业计划》这本书的某一天，我正坐在会计办公室里，看着他在记事本上用铅笔做记录。他擦掉了一些东西，然后又做了一条记录。之后他看着电脑点击了几下，打印出一份报告。
“是的，迈克，正如我所料。”基思边说边透过他那副模仿约翰·列侬的眼镜看着我。
“什么情况？”我说。
“你今年有1.5万美元的利润。祝贺你呀，还不错。”
有那么一瞬间，我感到骄傲。这绝对是盈利了！我暗自表扬了一下自己，但一种不祥之感却油然而生。现金去哪儿了？公司的保险柜里分文不剩，更别提我自己的腰包了。
我为不知道答案而感到尴尬，于是问道：“嘿，基思，利润去哪儿了？”
他指着刚刚打印出来的纸质报告，用他那支花哨的2号铅笔把它圈了出来。
“没错，基思，我可以在纸上看到利润。但是现金在哪里呢？我想把它取出来庆祝一下。我想要那笔利润。”
一段尴尬的沉默随之而来。基思尽量不让我觉得自己很蠢。他盯着我说：“这是一种会计利润。你已经把钱花在某些地方了，所以现在公司并不是真的有钱。实际上，你那笔利润已经没了。这只是对已经发生的事情的核算。”
“所以你是说我有利润，但现在银行里没有任何东西可以让我作为利润提走？”
“没错。”这位约翰·列侬的模仿者说。
“该死！真是糟透了。”
“明年还有机会呢。”基思说。
“明年？为什么要等到明年？为什么不从明天就开始？”我想道。
会计对利润的定义与企业家不同。他们会指出财务报告最下面那个虚浮的数字。而我们对利润的定义很简单：银行里的现金，为我们存留的实打实的现金。
从一天的尾声到新的一天的开始，以及中间经过的分分秒秒，现金都是重中之重。它是你的公司的命脉。你到底有没有现金？如果没有，你就有麻烦了。如果有，你就可以稳步向前。
GAAP并非仅为管理现金而生。它是一个帮助你了解公司所有会计科目的系统。它包括三项主要财报：利润表、现金流量表和资产负债表。毫无疑问，你需要了解这些报表（或与了解这些报表的会计和簿记员合作），因为它们能让你全面了解自己的公司。GAAP是很强大实用的工具，但它的核心理念（营业收入-成本费用=利润）存在严重缺陷。这是一个制造怪物的公式。这是弗兰肯斯坦公式。
为了成功经营一家盈利的公司，我们需要一个超级简单的方法来管理我们的现金。我们需要一个不需要会计协助，可以在几秒钟内理解的系统。我们需要一个为人类，而非斯波克设计的系统。
我们需要一个可以立即告诉我们企业健康状况真相的方法。只要看它一眼，我们就可以马上明白该采取什么行动以保持企业健康。它可以告诉我们什么钱可以花，什么钱需要存下。它不需要我们去改变自己，而是与我们的自然行为自动匹配。
“利润优先”就是这样一个系统。
“利润优先”，专为人类而设计
斯波克有多少次盯着柯克船长的眼睛说“这太不合逻辑了”？柯克船长像你一样也是人，而人是没有逻辑的。我们是有猴子大脑的情绪化野兽。我们喜欢闪闪发光的东西。有免费比萨时，我们会狼吞虎咽吃到撑。我们即使不养猫，也会在猫粮打折时买一些（好吧，也许只有我会那样做）。但我们也知道要相信自己的直觉，走捷径并一路发挥创造力，这样我们才能继续向前，完成更多的事情。
如果你是《星际迷航》中逻辑严谨的瓦肯人斯波克，除了你的尖耳朵和紧得令人尴尬的制服，你还会遵循所有必要的会计准则来确定你的财务数据。你会每周研究你的利润表并把它与你的资产负债表联系起来。当然，你还会分析自己的现金流。接下来，你会研究营业现金比率（OCR）等关键比率，并将它们与你的预算和预测联系起来。然后你会评估相关的关键绩效指标（KPI）。你会完成这一切，任何时候都确切地知道自己的利润水平。但你没有这样做，不是吗？差远了吧，至少我没这样做。老实说，我到现在还看不懂那些报表。（这就是为什么我雇了几个斯波克，就是我的会计和簿记员。）我不过是个人，而你也是。我高度怀疑你可能会像柯克船长一样。这是件好事，因为你是率领公司快速盈利的最佳人选。
作为人，你可能有某些倾向。你可能每隔几天或者一天数次登录你的银行账户，看看账户的余额是多少。你可能会根据你看到的余额凭感觉做决策。在存款很多时，你会感觉良好。生意不错嘛！带我们的客户去无限畅饮玛格丽塔吧！把桌式足球买回来放在办公室吧！当没有钱时，我们会陷入恐慌。该打催款电话了！卖掉桌式足球！卖掉自动售货机！卖掉所有的椅子！反正久坐对你也不好！顺便祈祷一下有人会给你买杯喝不完的玛格丽塔。所有这些和其他“正常”的人类行为都在无意中使企业处于不断变化的状态。
但我有个好消息，诸位。我设计了“利润优先”系统，这样你就完全不必改变自己原有的习惯。这是一个关键点。你一直有机会改变自己，阅读你的财务报表，理清应付账款和应收账款，确保你的开销在预算之内，并确保所有的财务比率是正确的。如果你做到了这一切，你就会随时知道自己的利润水平究竟如何。但只有斯波克和会计（实际上并没有很多人）能够做到并且付诸行动。大多数企业家会退回到查看银行余额并随感觉走的老路。这是为什么呢？
正如查尔斯·都希格（Charles Duhigg）在《习惯的力量》（Te Power of Habit）[2]一书中所解释的那样，人的本性就是在面临压力时恢复已养成的习惯。你猜怎么着？企业家精神的定义就是持续压力巨大。所以，我们在涉及财务时要尽量寻找捷径和快速的答案。好消息是，“利润优先”系统符合你的原有习惯。它与查看你的银行账户的捷径相一致。它很自然地与你平时的习惯保持一致。因此，它是有效的。
习惯很难改变，所以为什么要试图改变习惯呢？不如使用一个符合你现有习惯的系统。
“利润优先”系统要求在统计会计报表时把利润先提出来。它会告诉你什么时候有了危险信号，需要深入研究复杂的会计问题（与你合格的会计或簿记员一起）。它会显示你的现金的即时状况。你会知道你的盈利能力、税收准备金、所得报酬、你经营业务所需的资金，以及更多。
通向幸福之路
《弗兰肯斯坦》的结局是文学史上最温暖人心的幸福结局之一。弗兰肯斯坦博士和怪物开诚布公，调和分歧，成了最好的朋友，还一起做生意，创立了一个广受欢迎的冰激凌品牌——弗兰肯和斯坦。每次读到那里我都感动得泪水涟涟。
我逗你玩儿呢。如果你读过这本书，你就会知道这个怪物摧毁了弗兰肯斯坦博士生活中的一切，包括他的妻子、家庭和对未来的希望。所以他展开报复，企图杀死自己创造的怪物。弗兰肯斯坦博士在追踪怪物的过程中付出了沉重的代价。他死得很惨，而怪物也相继去世。弗兰肯斯坦博士与极端的企业家精神有着可怕的相似之处。怪兽般的公司扼杀了婚姻，拆散了家庭。对某些企业家来说，它还使美好生活的希望荡然无存。我们创造的商业奇迹最终可能会带来无限痛苦。到那时，企业家往往会像弗兰肯斯坦恨他的怪物一样对自己的企业怀恨于心。
但你的故事不必以这种方式告终。你可以从此过上幸福的生活。虽然你的公司似乎是将你的生活玩弄于掌心的怪物，但它也很强大。无论你的年收入是5万美元、50万美元、500万美元还是5000万美元，你的企业都可以成为一棵摇钱树。
永远不要忘记怪物的力量，你只需要知道如何指挥和控制它。当你学会这个简单的系统，你的公司将不再是只青面獠牙的怪兽，它将摇身一变成为一个言听计从、性情温顺且坚不可摧的印钱机器。
我即将与你分享的内容将使你的公司立即且确定地盈利。我不在乎你的生意有多大，也不管你在月月精光、胆战心惊的状态下月复一月、年复一年地生存了多久。你马上就要盈利了，而且是永远地。你不再需要靠残羹剩饭生活，而是第一个享用美食。
只有一个办法可以解决你的财务问题，即直面你的财务状况。你不能忽视它，也不能让别人来照管它。你需要管理这些数据，但好在这个过程其实出奇地简单。事实上，只要再多读几章，你就能从根本上理解这个系统并付诸实践。
付诸行动：给我发邮件
是时候与过去划清界限，承担一些责任了。现在就给我发邮件吧，我的邮件地址是Mike@MikeMichalowicz.com。把标题定为“我已经设定了界限”，告诉我你致力于盈利。告诉我你会不遗余力地让自己永远盈利。我想知道你是否决心已下。给我发邮件，信守你的承诺，让我们开始吧！
[1]《为何快速增长会让你的公司更加平庸》，2016年5月。
[2]该书简体中文版已于2013年3月由中信出版社出版。——编者注