导读 经营计划与人力资源价值体系

经营计划明确了企业的工作方向和工作目标，落实了企业战略，也为绩效考核提供了主要依据。企业经营计划与人力资源体系密切相关，它是企业达成经营发展目标的一个重要手段。

一、什么是经营计划

经营计划（Business Plan）又称为业务计划和商务计划，本书所讨论的经营计划是定位于企业内部管理的经营计划。它是企业根据既定的战略目标和变化的市场环境，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。另外，它也为企业各级管理者的日常工作提供了指导和参考。

经营计划的特点主要体现在以下几个方面。

（一）决策性

经营计划是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提，根据企业外部和内部情况制订的。所编制的经营计划是否合理直接关系到企业的生存与发展。

（二）外向性

经营计划与社会、市场和用户有着密切的联系，其基本目标就是帮助企业实现与外部环境的动态平衡，并获得良好的经济效益和社会效益。

（三）综合性

经营计划不仅涵盖市场调查、预测、生产、销售等各环节的基本内容，而且涉及技术、财务和后勤等各部门的工作开展情况。同时，它也是指导企业全部生产经营活动的纲领。

（四）激励性

经营计划将国家利益、企业利益和员工个人利益有机结合起来，形成一股强大的动力，可以激励企业全体员工。

二、导入经营计划的益处

（一）形成团队共识

导入经营计划能够帮助企业形成一致的目标。

（二）为经营工作提供依据

导入经营计划为企业指明了经营运作的方向，并且提供了经营运作的依据。

如果没有导入经营计划，没有建构制度，各个部门及相关工作人员就会各自为战，从而导致经营中出现各种问题。

经营有所依据时，失误就会减少。失误越少，实现目标的可能性就会越大。

（三）为绩效管理提供依据

企业进行绩效考核时应坚持客观、合理的原则，考核的依据是关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI），而年度经营计划是制定KPI的基础。

懂得运用绩效考核制度的企业一定会建构其团队成员的KPI值，当员工有明确的KPI值后，其业绩就不是由主管来决定，而是由他自己决定。

导入经营计划的第一个周边效应是：企业会执行绩效考核制度。

导入经营计划的第二个周边效应是：团队的考核会激励员工努力工作，因为KPI考核的结果最终会体现在奖金、加薪、晋升方面。

导入经营计划的第三个周边效应是：形成“能者上、庸者下、劣者汰”的用人机制。

绩效考核的方法有许多，如平衡计分卡法、360度考核法等。

（四）落实授权管理

很多管理者不愿授权的原因是担心授权以后会失控，之所以会有这种疑虑是因为缺少了“游戏规则”。这里的“游戏规则”指的是经营计划。

三、人力资源价值体系

人力资源开发与管理的核心是价值体系开发与管理。人力资源价值体系包括三个主要环节（如下图所示），分别为价值创造、价值评价和价值分配。

（一）价值创造

价值创造强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导者是知识创新者和企业家，尽管他们的人数不到企业总人数的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。

（二）价值评价

价值评价强调的是要建立科学的价值评价考核系统，这一系统包括个性特质评价、职业行为能力评价及关键业绩指标考核。

1.个性特质评价

个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是主题特征。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。例如，开发岗位要求任职者有创新意识、重团队协作、善于沟通与学习等方面的个性特质；质检岗位要求任职者具备追求完美、刨根问底等方面的个性特质；销售岗位要求任职者善于言辞、能把握住商机、能经受住挫折、对他人能施加影响等个性特质。这些不同的素质要求形成了不同职务的素质模型。在此基础上，我们也可建立相应的测评系统，用以测定员工是否具备某一职务所要求的个性特质。

2.职业行为能力评价

职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横向和纵向划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制定各种职务的行为能力标准。例如，某大型企业对招聘岗位员工的行为能力标准规定如下：

（1）能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制定出人员需求方案；

（2）能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选的流程，并能及时处理招聘中的突发事件；

（3）能做好应聘人员的分流、安置工作。

有了以上行为能力标准，就可以据此来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力。凡符合标准的，说明其具备这一职务的任职资格；反之，则说明其不具备这一职务的任职资格。

3.关键业绩指标考核

关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的前提是在企业内部建立关键业绩指标体系，使个人目标、部门目标与企业目标之间保持高度一致。也就是说，企业要先根据不同时期的战略目标和管理重点制定出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统绝不是某位管理者空想出来的，而是相关负责人与管理者对促使企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定的。在此基础上，他们又制定了这些项目的测量标准。例如，某企业经过研讨后，认为企业成功的关键要素为优秀的企业文化、领先的技术、过硬的产品质量、优质的客户服务、市场竞争优势、高利润。接下来，企业就该找出这些要素所体现的重点业务领域，例如领先的技术体现在施工技术和先进设备的引进、推广应用的速度和范围等方面；市场竞争优势体现在市场份额、开发网络等重点业务方面，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在此基础上，我们就可以确定这些项目的测量标准。最后，要将企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，并落实到每位员工身上。

（三）价值分配

价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬系统的设计。

首先，要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段来确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段的企业采取领先型战略，处于成熟阶段的企业采取追中型战略，处于收缩阶段的企业采取落后型战略。至于工资的波动，在市场经济环境下，核心员工的工资是随企业效益的波动而波动的，一般员工的工资则随市场价格的波动而波动。

其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一的企业采用职位评估要素。职位评估要素包括三个方面：一是“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二是“解决问题”要素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三是“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，从而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。

从激励的角度看，人力资源价值体系的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。