1.4 数字出版的必要性和因应策略

新兴产业是新形成的或重新形成的产业。它是新技术、新消费需求和蕴涵可兑现商业机会的新产品、新服务等诸因素综合作用的结果。数字出版就是重新形成的内容产业（融合）中新形成的次级产业。由于没有成型的游戏规则或规模经济作为威慑，数字出版与所有处于新兴阶段的产业一样必然会见证极大比例的新成立企业或者新进入企业。而相对较低的资金进入壁垒又加剧了这一趋势：因为印本时代仅昂贵的印刷机一项就需要20～30年的投资回收期，自然地构成潜在竞争者不可逾越的障碍；省略印刷环节意味着没有太多资金的小团体甚至个人都可以参与数字出版了。另外，数字出版综合应用许多不断变化的技术和众多媒体形式的特性，又使它必须吸收来自不同行业具有不同经验优势的企业。于是包括传统出版企业在内的为数众多的参与者共同构成了数字出版产业内部错综复杂的竞争环境。

1.4.1 数字出版的必要性

尽管出版一直通过新技术在内的各种手段不断完善自己，但是自20世纪末开始传统出版业的发展还是出现了疲态。全球图书市场1997年到2000年由800亿美元增加到900亿美元，到2002年只有轻微的增长，达到930亿美元。另据全球工业分析公司发表的报告，2015年全球图书出版市场销售额预计将达1696亿美元；但届时电子图书的市场份额将超过传统图书。传统期刊的发行量也日渐下降，发达国家尤其如此。美国发行量审计局（Audit Bureau of Circulations，ABC）的数据显示，美国消费类杂志发行量自2008年上半年开始连续两年出现下降。以20世纪70年代曾经拥有1700万份发行量的美国《读者文摘》为例，截至2008年发行量已经萎缩至820万份。2009年8月17日，《读者文摘》公司（Reader’s Digest Association）宣布将按照美国《破产法》第11章为其美国总部业务申请破产保护，以减轻还债压力并进行业务重组。2010年8月2日，美国三大周刊之一的《新闻周刊》由于受广告严重下滑、发行量大幅下跌及读者大量流失的困扰，以1美元价格出售给91岁的美国大亨、慈善家西德尼·哈曼（Sidney Harman）。世界报业协会2011年10月13日在维也纳举行的世界编辑人论坛上发表《世界报业趋势报告》时指出：2010年全球报纸总发行量减少900万份，降幅为2%，全年总发行量为5.19亿份。报纸发行量虽减少，但经由阅读数字报纸所增加的读者数足以弥补报纸印量减少而失去的读者数。不过数字报纸所获得的广告收入，却不足以弥补报纸在广告收入上的减少。显然，数字化将会进一步挤压传统出版商创造的附加价值的比重（见图1-6）。传统出版商要维持原来的利润和市场份额，除了培育新的核心竞争能力之外别无选择。而内容产业的兴起无疑将为出版提供一个契机，即不仅使它获得新的发展空间，而且使其有可能从社会的一个支持性、附属性部门成长为信息社会的核心部门之一。

信息社会的特点是信息取代农业社会的风力、水力、畜力等天然动力和工业社会由石油、天然气、煤和原子核等产生的电力，成为最重要的资源因素。人类仍然需要大规模地开发和分配食品、衣物和住房，但是这在复杂和相互依存的社会里只有通过大量的信息交换才能实现。信息将是一切存在的根本，在社会这个“有机体中将会围绕信息来组织……所有过程”。因此，以信息加工和服务为主的内容行业将在人类的社会和经济生活中扮演极其重要的角色；而数字出版又将在整个内容产业的发展中居于核心地位。著名社会学家丹尼尔·贝尔（Daniel Bell）在《信息社会的社会框架》一文中认为：媒体，尤其是新兴的电子媒体，将成为信息社会基础设施的根基和关键力量。斯坦福大学的威廉·佩斯里（William Paisley）也说：“技术进步将把传播置于社会变革的前线。”安德森咨询公司的托马斯·鲍宾（Thomas Bobin）则把电子出版称作“互动服务业的肇端和先行者”。而到目前为止，传统的出版企业与其他行业的竞争者相比，仍然拥有从事数字出版的资源与经验优势。所有这些都明白无误地指向一点，出版业必须转向以数字出版为主的数字出版业务，从而拓展在内容产业乃至整个信息社会的生存与发展空间。

当然出版企业完成从传统内容企业和传统媒体企业的转型，并非一个自然而然的轻松过程；其必须在这一过程中积极地熟悉新的产业环境，修正与新环境相左的观念，招募参与新的竞争所需要的人才，寻求并参与制定数字出版的游戏规则。

1.4.2 竞争对手分析

尽管迄今为止许多企业在数字出版领域的投入尚未带来经济回报，但是随着互联网日益渗透入人们的日常生活，出于对其发展前景的良好预期，出版企业以外的众多公司、非营利性组织乃至个人纷纷采用各种策略涉足传统上属于出版领域的活动。例如，新浪、搜狐等门户网站都设有“读书”频道，与国内各出版社合作，为读者提供电子书或部分章节的在线阅读、移动阅读和听书等服务。拥有大量读者的美国有线新闻网（Cable News Network，CNN）中包括每小时更新的新闻，与日报直接竞争。CNN还为用户订制内容，这样信息时代读者的基本要求就从一个非传统出版商那里得到了满足。微软公司则不仅与传统新闻机构全美广播公司（National Broadcasting Company，NBC）合作创办了集电视、互联网、报纸于一身的MSNBC，而且向杂志业挑战，1996年独自创办了互联网杂志的先驱《石板》。另外，1997年开办的网上城市指南服务“人行道（sidewalk）”也直接与地方报纸争夺广告。这些具有创新思维和实干精神的组织都在数字出版领域积极探索并积累经验，具体来说出版企业的竞争对手包括以下几种类型。

（1）提供物理网络的通信公司和有线电视运营商。过去电信公司的业务不涉及信息内容只涉及传输手段。有些国家的法律甚至禁止传播渠道的所有者同时经营数据内容。不过此类公司为了在与其他同类企业的竞争中占有某种优势，常常会通过提供内容和服务来提高网络利用率并加强客户管理能力。纵观国内外的移动出版，电信公司都在其中发挥着不可或缺的作用。2010年7月21日，中国新闻出版总署署长柳斌杰与中国电信集团公司总经理王晓初签署了《推动数字出版产业发展战略合作备忘录》。2011年7月5日，柳斌杰和中国移动通信集团董事长王建宙在北京签署了《共同推进数字出版产业发展战略合作备忘录》，并启动“新青年掌上读书计划”，帮助外出务工者、学生等新青年群体推荐低资费的优秀图书和经典读物，解决他们买书难、选书难、看书难、没时间读书等问题。2010年8月，日本最大的手机服务供应商日本电信公司NTT DoCoMo和大日本印刷株式会社（DNP）就向NTT DoCoMo手机用户提供电子书内容事宜达成合作关系。电信公司提供内容有两个优势：通信电缆和成熟的收费模式。另外，有人认为有线电视公司也将在“信息娱乐业”中扮演重要角色。因为它们拥有天然的宽带资源，与电视节目类似的多媒体互动节目可以由此进入家庭；而且其吸引广告获得收入的形式也已经广为社会接受。

（2）技术公司，包括软件和硬件公司。软件公司将利用其界面设计能力接手一部分传统上由出版商承担的筛选和导航角色，或者为数字出版提供合用的工具和手段；硬件公司则会建立内容联盟来保证其平台获得成功。例如前述的微软，事实上早在20世纪90年代初期就在多媒体方面投资颇巨。它曾与美、欧、日的电子巨头合作建立了多媒体标准，并通过收购出版公司增加出版百科全书的业务，网络版的《因卡塔》百科全书曾是一个成功的范例。另外如在印刷出版领域拥有高市场占有率的InDesign等排版软件的Adobe公司，于2011年发布了Adobe数字出版软件普通版（Digital Publishing Suite，Single Edition），以帮助自由设计师、小型设计公司在苹果iPad上出版Adobe InDesign® CS5.5所创建的交互内容。据称发布后仅一年时间，全球利用该套装软件创建的数字出版物就超过了1600万份。另外如以制造计算机闻名的中国联想集团不仅曾推出FM365网站，而且在2000年和香港电信业的盈科数码动力公司（Pacific Century Cyber Works）结成战略联盟，由联想设计并制造内置电缆调制解调器的电脑方便用户接入盈动的NOW联网服务，并由两家共同开发内容。

（3）非营利性机构，包括学校、图书馆、专业学会、政治团体、行业协会、宗教团体和其他利益相关机构，以专业的或者专门的信息吸引会员和一般公众。美国化学协会（American Chemical Society，ACS）是这一领域的先行者，早在1983年就可提供18种期刊的全文在线版本。其他如美国心理学协会（American Psychological Association，APA）赞助全电子化期刊《心理学》（Psycoloquy）的创办和运营，美国数学协会（Mathematical Association of America，MAA）通过名为“电子数学”（E-Math）的互联网服务每月出版网络期刊《公告》（Bulletin），美国电气电子工程师协会（Institute of Electrical and Electronics Engineers，IEEE）创建数字版《通信杂志》（Communications Magazine），等等。其中特别值得注意的是，20世纪90年代以来开放存取（Open Access）运动的兴起，使各国政府、图书馆、学校、科研机构、基金会等科研资助机构都不同程度地卷入了开放学术期刊和开放教材等数字出版物的出版活动之中。

（4）公司出版商，主要从事客户出版业务（Custom Publishing）。根据美国PQ媒体公司（PQ Media）和VSS公司（Veronis Suhler Stevenson）的调查报告，在技术发展日新月异、媒体环境和消费者行为发生巨大变化的背景下，传统出版业受到了巨大冲击，但是客户出版却逆势而上，在英、美、德等国家取得了连年发展，成为发展最迅速的媒体行业之一。公司出版商往往配合业务需要为顾客提供相关信息。比如美国的一些DIY连锁企业在其网站上提供改进家居的建议和方案，与专业DIY杂志和图书出版商直接竞争。

（5）个人。个人——从大名鼎鼎的斯蒂芬·金到许多默默无闻的普通人，是网上内容最活跃的提供者。互联网上层出不穷的个人主页、博客、E-zine、BBS与论坛上的奇谈怪论都是他们的杰作。而且他们既可以作为作者创作内容，也可以作为内容组织和发布者会聚内容，如谷登堡计划创始人迈克·哈特（Michael Harter）所做的那样。尽管大部分个人创作和编辑的网上内容缺乏经济效益，但恰恰在这个层面上体现了互联网带来的更多的出版自由。

当然竞争者的队伍远较此庞大。出版商以外的各媒体企业包括电影公司、电台、电视台和电子游戏公司积极地将产品延伸到数字出版市场；互联网服务提供商（ISP）和门户网站如美国在线和雅虎总是力图提供更广泛的网络内容和更精良的网络服务；零售商和金融机构开展各种交易和推销计划以便在数字出版物的生产者和最终用户之间找到合适的位置……所有这些构成了出版企业置身其中的生机勃勃而又暗藏危险的数字出版产业环境。

1.4.3 出版企业优、劣势

尽管面临激烈的竞争，出版企业在从事数字出版方面仍然拥有明显的资源优势和经验优势。2004年，《华盛顿邮报》公司从微软手中收购了后者一手创办的网络杂志先驱《石板》；微软在合作16年之后，于2012年7月15日将所持MSNBC的50%股份转让给合作伙伴、内容企业NBC并将网站改名为nbcnews.com。这些或许都可以作为上述优势的旁注。具体来说，出版企业的优势主要体现在以下方面。首先，出版商往往拥有强大的编辑队伍，尽管作为传统的“守门人”之一，人们有时候对他们颇有微词；但是缺乏这一角色的内容世界恐怕无法像原来那么有效地运转。这个世界上固然有许多会写东西的人，然而编辑最了解也最善于发现有价值（商业的、文化的、学术的）的作者，并“能协助作者找到最有效的方式来表达他们想表达的内容”。其次，编辑传统不仅意味着在作者资源上的“近水楼台”，它同时集中代表了出版企业在内容加工方面的经验优势。编辑通过对内容的筛选、组织使读者不至于迷失在茫茫的信息海洋中。还有，出版企业通过校对、同行评议等专门的质量控制手段和技巧使人们可以放心地使用各种资料。所有这些活动不仅不会因为载体的变更而失去存在的必要，相反其重要性只会在信息过剩时代得到进一步凸显。因为在全世界绝大部分人都面临信息过载窘境的情形下，重要的不是信息，而是信息的选择。网络世界的内容产业实践很好地证明了这一点。美国密歇根州的Slashdot是拥有70万读者的网上技术出版物。它因为摒弃了专业新闻记者这种信息中介人而被誉为“真正的新媒体”。但是这个数字出版物仍然有一个编辑部，每天从读者提供的400个超链接中挑选5～10个可能引起读者最大兴趣的题目，然后加上一段很短的提要，并附带一个指向信息源的链接。显然，仅仅出版内容是不够的，尤其在人人都可以发表作品的网络中。因此有一支了解公众阅读兴趣、并懂得利用各种网络促销手段来激发这种兴趣的营销队伍，无疑是出版商的另一大优势。还有，出版商精于利用内容来吸引和组织具有相似要求和共同爱好的读者。这在“社区”的重要性堪与现实生活中的民族、国家相媲美的虚拟世界里将是一种了不起的才能。最后，拥有许多作品的电子出版权则是出版商又一笔令人羡慕的财富。

然而，尽管爱思唯尔（Elsevier）、斯普林格（Springer）等跨国学术出版集团和兰登书屋（Random House）、哈珀·柯林斯（Harper Collins）等全球领先的大众出版商已经先后投身数字出版并取得了一定成效，但迄今为止大部分传统出版商的数字化步伐仍然是迟缓的。美国波士顿学院的约翰·加劳格尔（John Gallaugher）准确地描绘了出版企业游移观望的心态：欲待加入数字出版的角逐，对“采用何种商业模式”“有无可能盈利”“收入从何而来”等重大问题尚无把握；选择等待，又恐在吸纳资金、吸引人才、树立品牌与建立顾客忠诚等方面失了先手。而这与出版企业所具有的相对劣势不无关系：①由于已经拥有稳定的业务和营利模式，与非营利性组织和单个数字出版者相比，传统出版商必须为资金付出更多机会成本。②与资金雄厚的电信公司和计算机公司比较，出版商在投资数字出版方面的抗风险能力略逊一筹；而与新兴信息技术（Information Technology，IT）公司相比，出版商在吸引风险投资以放手一搏方面并不具优势。③出版企业普遍对技术隔膜，也缺乏技术人才储备，因此导致采纳新技术方面的保守性。不过，这也是许多成熟企业在新产业中普遍面临的处境。具有可比性的如玩具公司，尽管它们在了解顾客需求、品牌知名度和分销渠道等方面具有明显优势，但却是电子游戏业的较晚进入者。就像著名管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）讲到新兴产业的早期壁垒时所说的：“已立足企业经常不是率先进入新产业的企业，即使它们拥有明显的能力，也是比较晚才爬上战车的。”

因此就像人们已经认识到的那样，出版企业在数字出版领域不过拥有“暂时的优势”。因为其他组织和个人可以通过学习或者其他更快的途径来获得经验曲线。1992年微软购买了英国以图片和百科全书而著名的出版公司多灵-肯德斯利（Dorling-Kindersley）的大量股份，以便获取这个成功出版商的经验；互联网泡沫时期，大量传统媒体的编辑跳槽到网络公司；2009年，谷歌图书服务的“出版商合作伙伴计划”负责人汤姆·特维（Tom Turvey）将谷歌定位成“电子书批发商”……这些都明白无误地传达着同样的信息。因此，对于已经意识到数字出版在竞争中重要作用的出版商来说，在优势还没有丧失殆尽之前行动是明智的。

1.4.4 合作竞争策略

在数字出版领域已经聚集了拥有不同行业背景和优势的为数众多的竞争者，但是和习惯思维不同的是，这样的竞争环境并不意味着出版企业必须与其他参与者进行你死我活的惨烈厮杀。甚至相反，出版企业要把数字出版做好必须学会合作竞争以创造“双赢”乃至“多赢”的局面。这一方面与20世纪90年代以来，企业竞争环境发生重大变化，协作逐渐成为企业发展主流的外部趋势有关；另一方面，出版企业从事数字出版的独特规定性，也导致了采用协作竞争策略的必然性。

（1）数字出版是一种高技术含量的业务活动，而出版企业传统上来说与技术有相当的隔膜，自行开发既不经济而且可能蕴涵极大风险，因此与技术公司形成某种合作关系是必要的。这意味着出版企业必须：①与技术伙伴合作开发新技术以满足包装、分销内容和提供服务的要求；②或者不断寻找能够满足要求的技术公司，收购它们或者至少与之建立伙伴关系；③或者，至少准确地了解相关技术发展的一般状况和拥有这些技术的企业分布，以便将数字出版中的部分或全部技术工作以合理价格外包。

（2）合作竞争可使出版企业获得“组织学习”效果。在当今不断加速的竞争节奏中，组织的竞争优势不仅来自既有的资源和能力，更重要的是企业能够针对持续变化的环境，通过学习提高对产品、技术、管理的创新能力以形成新的特殊资源，再凭借对这种资源的有效利用形成企业的核心竞争力。组织学习除了内部相互启发，向顾客学习之外，向竞争者和合作者学习也是一条重要途径。尤其通过与竞合者共同开发多媒体出版物或者向竞合者外包业务等合作机会，可以使双方近距离地互相学习。这一方面可以使出版企业了解、濡染新兴IT公司的思维和做事方法，以便与之更好地沟通、合作，做到优势相长；另一方面，这对于培养和磨砺出版企业自己的技术人才也是十分有益的。

（3）合作竞争有利于扩大市场，促进行业发展。数字出版还处在发展的“婴儿期”，过度竞争只会破坏行业生态系统，造成一损俱损的后果。因此这一时期如果能在各参与者之间建立广泛的合作关系以共享信息、技术和其他资源，对于整个行业的壮大具有十分重要的意义。

（4）合作竞争有助于实现规模经济和范围经济。数字出版物和其他的信息产品一样具有高固定成本、低可变成本的特点，因此存在巨大的规模经济性。与其他出版企业合作通常意味着可以获得更多销售渠道、接触到更多顾客、销出更多产品，从而使单位生产成本降低。同时在数字出版中也存在很强的范围经济。这在印刷时代就已经很明显，比如像爱思唯尔、约翰·威利（John Willey）等学术出版商通过集成众多期刊以获取范围经济效益，网络无疑强化了出版的这一特性。因此如果不同门类的出版商能够合作，运用统一的格式、平台来分类组织文章和出版物，并使用统一的支付机制、界面、搜索引擎，其成本将比由单个出版企业提供服务低得多。中国知网、万方和维普等我国三大学术期刊集成平台能于短短十年间崛起并蓬勃发展，即是例证。

综上所述，在瞬息万变的数字出版领域中，不管一个出版企业的财务状况和业务能力如何出色，做到完全自给自足不仅不再可能，而且也不可取。因此，出版企业必须采用合作竞争策略，以便在既定规模条件下，整合企业内部环境的可控因素和原先不能控制的外部因素，从而实现对更大范围内资源的有效支配，提高企业的竞争力。合作竞争可以通过虚拟联合、战略联盟和企业并购等方式实现。当然，出版市场随着出版领域不同而变化，并非铁板一块。比如报纸出版商、杂志出版商和图书出版商，学术出版企业和大众出版企业，其业务思维习惯、工作方法和盈利模式都有较大差异。因此具体到每一个出版企业，可以视自身原有的优势和在新产业中的定位有选择地寻找合作伙伴。这里引入“合作网”的概念，以说明一个数字出版企业整合企业与资源的状况。

一是未能结成合作网的单个数字出版商。能力和抱负都有限的出版企业可以考虑建立一个小型的独立网站，通过网络提供经过编辑加工的数字内容或者把原来的印刷出版物数字化以后提供给用户。一般来说这样的网站要盈利是比较困难的，其主要的作用可能仅限于促销其印刷出版物，增加印刷出版物的收入，或者建立供交流和分享的社区以聚拢读者。当然，如果内容非常有特色的话，也可以有很好的发展。如专攻言情小说出版的加拿大出版商禾林公司（Harlequin），其电子书业务可谓风生水起。而诸多网络游戏公司，甚至通常都为一个游戏建立单独的网站。此外，将独具特色的独立出版商网站出售或出租给更大的数字出版企业也不失为好的选择。

二是微型合作网。有明确目标市场的专门出版商可以考虑在自己的网站上尽量满足细分市场的所有要求。比如一个拥有足球方面资料的数字出版商除了在网上发布自有的和购买的相关资料外，还可以整合以下内容和服务：与拥有同类互补在线内容的组织合作，至少做到在自己的网页上建立指向该组织网站的链接；通过电子邮件、聊天室、论坛、公告牌等手段建立编读往来、球迷俱乐部等读者社区；利用适合于互联网的营销手段来促销内容和整个网站；将交易功能纳入服务范围以变现自己创造的附加价值等。例如，以出版旅行指南著名的孤星出版社为60万名旅行者用户建立了荆棘树在线社区（Thorn Tree），其网站既销售其极受欢迎的旅行指南电子书，也包括博客、脸书（Facebook）联系信息，同时提供行程规划工具（Trip Planner）、网站和饭店评价渠道，用户还可以通过该网站预订旅馆和航班并购买保险。

最后是大型合作网。实力雄厚、资源丰富的出版企业可以和前述各类内容供应商建立广泛的合作关系。它可以整合一个地区包括政治、经济和文化在内的各种信息资源（比较适合于地方报纸的网络发展）；也可以就一个大的主题组织内容和服务，比如做包括各种球类、田径和其他运动项目在内的综合型体育网站（适合于原来的专业图书和杂志出版商）。在这一层次自有内容的重要性相对减小，内容与服务的整合能力，以及跨公司管理的能力发挥着更为关键的作用。新浪、搜狐和腾讯等国内大型门户网站，以及美国的OverDrive公司、英格拉姆公司（Ingram），以及EBSCO产业公司这样的数字出版经销商、批发商和集成商或可以视为综合型和专业型大型合作网络的代表。

当然，出版企业与其他数字出版参与者所建立的合作关系并不是一成不变的；只有因地制宜地选择合作伙伴和建立合作关系，才能确保企业在竞争中胜出。对企业来说只有永恒的利益，没有永恒的敌友；只不过现在，竞争和合作以一种吊诡的方式出现，即竞争优势的获得仰赖于合作能力。因此，就像美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔·布力克（Joel Bleeke）和戴维·厄恩斯特（Dowid Ernst）在《协作型竞争》一书中所说：转型为成功的数字出版企业意味着要像变形虫那样“允许体内的物质大量向外流动，同时让外界的物质大量进入体内”，“不停地改变形体，随环境一起吐纳，但一直保持着自身的完整性和与众不同的特征”。