赢家与输家

当一种产业经历战略转折点的剧变时，固守传统模式的人也许会遇到麻烦。但从另一方面来说，新开创的一番天地又给人们——有些原本不属于我们讨论的产业中的人们，提供了参与并成为新的成员的机会。

在前面的例子中我曾提到过康柏公司。作为一个计算机公司它成为新的横向产业体系的一员，为此得到了飞速发展。尽管原先他们的产品紧随IBM，生产IBM便携式个人计算机，但当1985年一种新型微处理器的诞生为占据市场领先份额创造了条件时，他们抓住机会，超越了IBM。成功的第一步推动康柏不断发展，所占PC机生产份额越来越大，最后甚至超过了IBM，成为世界上最大的与IBM机器兼容的PC机生产商。

也有其他一些人，他们刚刚出道就进入这个新秩序，没有受到旧概念、旧规则的束缚。20世纪80年代早期，迈克尔·戴尔（戴尔公司的总裁）开始在他得克萨斯大学的宿舍里用零部件给朋友们组装计算机，他基本上了解横向PC机产业顾客们渴盼低成本标准计算机系统的欲望。后来，戴尔在此基础上创建了一家公司，他认为除了他的大学同学之外，其他人也会对满足他们特殊需要的计算机售卖服务感兴趣。这种供货渠道是直销，即客户打来电话，计算机商品用邮包寄去。当时没有一家旧式计算机公司愿意考虑尝试通过邮购方式售卖计算机，因为这太不正常了。正如狗不会飞一样，人们也不会购买邮售的计算机，至少在过去，没有人尝试过。

如今，位于得克萨斯州奥斯汀的戴尔计算机公司每年营业额可达50亿美元，它仍忠实于自己的初衷——按照顾客的具体要求组装计算机邮售给顾客。这一切只可能发生在低成本、大批量生产和大批量消费的计算机世界中。

在新的横向计算机产业前十强中，几乎没有一个是从旧式纵向型计算机产业体制发展而来的。这便是一个很好的证明，说明过去成功的企业很难彻底改变自己去适应新的产业结构。

也有一些旧体制下的企业努力革新摒弃旧的模式，适应新的产业结构。20世纪80年代早期，安迅公司（NCR）在大幅改革之前，是纵向计算机体系的一家大公司，该公司是最早的一批认识到变革的巨大力量的公司之一。它经过数年的努力，在被美国电话电报公司（AT&T）收购前，就把所有的计算机生产线转至普通的微处理器上。他们放弃了自己独特的芯片生产和硬件设计，在软件上做出重大调整，结果是原先只能在他们特有的产品结构上运行的软件现在可以运用于各式微处理器了。

优利公司（Unisys）是由两家独立的计算机公司史派利（Sperry）和宝来（Burroughs）合并而来的纵向计算机公司。这家资产达数百亿美元的公司原属旧式计算机产业体系，当战略转折点给纵向体系造成严重破坏时，他们的日子也很难过。优利公司尽管曾辉煌地设计了一流的计算机，但他们却适时做出了调整，将战略重心转向软件开发和围绕新的横向计算机产业产品的服务上。事实上，他们逐渐得出结论，即自己无力抵抗整个业界的变化，因此他们自我调整去适应新的变化。

有时这些变化更富有戏剧性。20世纪80年代早期，Novell公司不过是一家小型公司，追随着旧式计算机产业的潮流，他们制造硬件，开发网络软件并运行于自己的硬件之上。他们也遇到麻烦，Novell公司当时的负责人雷·诺达（Ray Noorda）事后常说他们并不缺乏应对策略，只是拿不出足够的资金支付给自己的供应商。因此他们放弃了自己的硬件业务而集中力量开发软件，在软件方面他们是不必为供应商的账单而犯愁的，接着他们将自己的软件转向廉价的标准PC机。由于迅速地采用了新的经营之道，Novell公司成为新的横向产业体系中网络行业的“先行者”，并于80年代末成长为资产达数十亿美元的软件公司。

Novell公司的经历颇有教益。作为硬件制造厂家，Novell缺乏生产规模，很难在竞争中取胜。作为第一家普及运行于PC机上的网络软件的公司，他们占领了正在发展中的网络市场的巨大份额，并进行大规模的生产，他们从输家转变为赢家。

事实上，我们从中还可得出其他两方面的教益。首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁则越大，而其本身则越不愿自我改变以适应变化；其次，新进入一个拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和Novell这样的公司提供了机遇。它们几乎都是从白手起家发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向产业体系的成功规则。